Aangezien de appel nooit ver van de boom valt, is het in eerste instantie belangrijk te weten waar de supermarkt vandaan komt. Albert Heijn is namelijk de dochter van het oer-Hollandse, maar ondertussen multinationale Koninklijke Ahold N.V. Om die holding in kaart te brengen, nemen we u even mee op wereldtournee.
Koninklijke Ahold N.V., een door weer en wind geharde organisatie
Het begon allemaal in 1887, toen Albert Heijn zijn eerste kruidenierszaak opende in het Nederlandse Oostzaan. Na gedurende de eerste helft van de twintigste eeuw uit te groeien tot een grote nationale speler – met een beursgang in 1948 – werd het rond de jaren zeventig tijd om te differentiëren, zowel geografisch als horizontaal. Onder meer het slijterij-enseigne Gall & Gall en de keten Etos kwamen het aanbod verrijken.
Vanaf 1973 werden deze gegroepeerd in Ahold, ofte Albert Heijn Holdings. Internationaal begon Ahold in die periode te acquireren in Spanje, de Verenigde Staten en Portugal. In de jaren negentig kwamen daar nog ketens bij in Latijns-Amerika, Centraal-Europa en Azië. Hoewel Koninklijke Ahold N.V. ondertussen reeds heel wat van die activiteiten van de hand heeft moeten doen, is de holding ook vandaag in vele andere landen actief.
De aansturing gebeurt anno 2010 in twee grote blokken. Enerzijds zijn er de Europese activiteiten en anderzijds de Amerikaanse activiteiten. De naamvoering Albert Heijn wordt door die historische evolutie trouwens enkel in Nederland en vanaf nu ook België gevoerd.
Eerst de cijfers!
Omdat meten weten is, zetten we eerst de belangrijkste cijfers op een rijtje. De resultaten van Aholds vorige boekjaar, die het kalenderjaar volgt, werden op 3 maart aan het publiek voorgesteld. Als totale netto-omzet presteerde de supermarktgroep 29.530 miljoen euro in 2010, wat een bedrijfsresultaat van 1.336 miljoen euro opleverde. Het nettoresultaat bedroeg 853 miljoen euro.
Ook met de marges zat het vorig jaar best snor. De onderliggende operationele retailmarge voor het gehele jaar was 4,9%. Ahold stelt zich op de middellange termijn tot doel een netto-omzetgroei van 5% (hoofdzakelijk uit identieke omzetgroei) en een onderliggende operationele retailmarge van 5% te realiseren.
Ahold USA
De netto-omzet bedroeg voor de Verenigde Staten over het gehele boekjaar $23,5 miljard, een stijging van 5,1% in vergelijking met de gecorrigeerde omzet voor het volledige boekjaar 2009 (3,1% zonder correctie). Een niet onbelangrijke factor in die omzetstijging was evenwel de overname van het winkelpark van Ukrop, die voor een extra omzet van $458 miljoen zorgde.
De identieke omzet steeg met 1,5% (0,4% exclusief benzineverkopen). Het bedrijfsresultaat bedroeg op zijn beurt $941 miljoen (oftewel 4,0% van de netto-omzet), wat zoveel betekent als een daling met $146 miljoen.
Nederland
Thuismarkt Nederland blijft desalniettemin zonder enige twijfel Aholds paradepaardje. Supermarkt Albert Heijn vormt daarbij de core business, waar ketens Etos en Gall & Gall – vaak letterlijk – rond zweven.
Gezien de veel kleinere schaal van de markt ten aanzien van de uitgestrekte VS, kan het verwondering wekken dat de netto-omzet in de Lage Landen over heel 2010 toch ruim €10,1 miljard bedroeg. Het bedrijfsresultaat van €688 miljoen (oftewel 6,8% van de netto-omzet) was bovendien €34 miljoen hoger dan een jaar tevoren.
Het is een resultaat dat Ahold weet te realiseren met 1.800 winkels. De groei van Albert Heijn in Nederland heeft daarmee werkelijk zijn plafond bereikt. Als onbetwiste markleider met een marktaandeel van 33 à 34%, kan het nu echt niet meer verder.
Overig Europa (Tsjechië en Slowakije)
Buiten hoofdmarkten Nederland en de Verenigde Staten, is Ahold nog in een reeks andere landen aanwezig. Zij het dat, na een hele resem aan- en verkopen in de jaren negentig en begin 2000, Ahold in de rest van Europa vooral een versnipperde indruk maakt. Van die ‘overige regionen’ zijn enkel Tsjechië en Slowakije nog in Aholds eigen bezit. Voor de andere landen wordt met joint ventures (ICA in Scandinavië en de Balkan) en participaties (Pingo Doce in Portugal) gewerkt.
De netto-omzet bedroeg in dat segment over geheel 2010 €1,7 miljard. De omzet werd negatief beïnvloed door winkelsluitingen en afslanking in verband met het in 2009 ingezette herstructureringsprogramma. Enkel in Tsjechië gingen zowel marktaandeel als omzet erop vooruit. De identieke omzet steeg daardoor met 0,8% (0,7% exclusief benzineverkopen). Het bedrijfsresultaat was €10 miljoen in vergelijking met een verlies van € 76 miljoen in 2009.
Ahold moet groeien: na België ook in Duitsland
Door de voorbije desinvesteringen is Koninklijke Ahold N.V. echter een reus met een berg cash geworden. Aholds grote vrije kasvoorraad duidt er onder meer op dat het bedrijf in staat is plots als een leeuw toe te slaan op het investerings- of overnamefront, zonder daarvoor zelfs maar een beetje te hoeven bloeden. Dat het dat vroeg of laat ook zal doen, staat buiten kijf. Ahold is, als door de wol geverfde multinational, een trekpaard dat vooruit moet gaan.
Het is dan ook in die context dat we de komst van Albert Heijn naar België moeten zien. Ahold moét groeien. Dus zijn er twee mogelijkheden. Ofwel trekt Ahold, net zoals vele van zijn concullega’s, richting Azië en China, ofwel zoekt de holding het dichter bij huis. Met name in België, en volgens Ernst Consenheim (director strategy & format bij Jos De Vries. The Retail Company) eveneens in Duitsland. Op dit moment heeft Ahold klaarblijkelijk voor de optie dichtbij huis gekozen. Niet onverstandig, gezien de problemen die grote broer Carrefour in onder andere China ervaart.
Op dit moment is Ahold in plaats daarvan bezig een Europees plan te beramen. Ernst Consenheim is alvast van de overtuiging dat behalve België ook Duitsland aan de beurt zal komen. “Ahold heeft geleerd uit het verleden. Nu zijn de kaarten intern duidelijk geschud in functie van een expansie naar België en uiteindelijk Duitsland. Je ziet dat bijvoorbeeld goed in de huidige samenstelling van het directieteam.”
De man kan het weten, aangezien hij zelf lang werkzaam is geweest bij Albert Heijn binnen het kernteam van project ‘Doorbraak’. Al wil Consenheim niet gezegd hebben dat België louter een springplank wordt naar het grotere Duitsland. “Duitsland is een ander vertrekpunt. Maar wees er maar zeker van dat het land op dit moment ook heel goed in kaart wordt gebracht in Zaandam.”
De AH organisatie
Buurlanden zijnde, lijkt de stap naar België en Duitsland voor Albert Heijn logisch. Hoe zal het bedrijf het echter concreet aanpakken? Ze zullen in eerste instantie roeien met de riemen die ze hebben. Gelukkig zijn dat riemen waar menig roeiend retailer jaloers op is. Logistiek is Albert Heijn altijd een voorloper geweest. Innoveren zit diep in de cultuur van het bedrijf geworteld.
Alles draait er bij Albert Heijn om het business model zo eenvoudig mogelijk te maken, aldus ex-AH man Ernst Consenheim. De processen moeten steeds simpeler en efficiënter worden, zodat ruimte wordt gecreëerd voor innovaties en verrijkingen van het model.
In Nederland is Albert Heijn aanwezig met vier winkelformats, plus een webshop. Die formats zijn respectievelijk de AH Supermarkt, AH XL en AH to go. Omdat eenvoud steeds de stelregel is, opereren zij allen onder dezelfde “brand”: Albert Heijn. Aangezien Albert Heijn in België een identieke werkwijze hanteert als in Nederland, valt te verwachten dat binnen afzienbare tijd ook hier met de verschillende formats zal worden gewerkt.
De belevering van al die Albert Heijn-supermarkten gebeurt eveneens via een centrale opstelling. Twee landelijke distributiecentra (één voor Vers en één voor Houdbaar) leveren, 24 uur per dag en zeven dagen op zeven, aan vier regionale distributiecentra. Jaarlijks worden 750 miljoen colli geleverd met behulp van 5.000 medewerkers en een just-in-time leveringssysteem. Operationele efficiëntie moet zo de weg vrijmaken voor lagere kosten en hogere marges. Het maakt volgens Ahold zoals gezegd bovendien ruimte en energie vrij voor innovatie en verdere ontwikkeling.
Is iemand in dat verband de plastic winkelkarretjes opgevallen bij de Albert Heijn van Van Ende in Brasschaat? Die zijn er niet zomaar voor de lol. Ze zijn een voorbereidende stap op RFID-scanning. “Het feit van die karretjes geeft aan dat AH anticipeert op een technologische doorbraak op het vlak van chiptechnologie, waarbij alle scaninformatie zich in de inkt van de verpakking bevindt. Nu betekent zelfscanning al zowat 30% van alle transacties, maar AH loopt daar denk ik straks in voorop”, aldus Ernst Consenheim.
“Albert Heijn is een soort Hema, maar dan voor food.”
Alle organisatie en bedrijfsinspanningen ten spijt, blijft één cruciale vraag overeind: Zal de Belg het lusten? Corné Mulders heeft mooi lachend zeggen dat wie de Nederlandse kost niet lust, zijn geld terug mag komen vragen bij Albert Heijn Brasschaat, de vrees is toch gegrond. Het zal aan de consument zijn om vanaf morgen zijn oordeel te gaan vellen, want de experten geraken er zelf niet uit.
Salomon Querido, managing director van Querido Participations en voormalig topman van onder meer Spar en Hero, wimpelt alle bezorgdheid weg. “Slaagkans in Brasschaat? 100%! Ten eerste is Albert Heijn heel goed voorbereid. Ten tweede wordt het gewoonweg een heimweewinkel. Brasschaat is nu eenmaal een Nederlandse enclave. Al die Nederbelgen staan te popelen om ‘hun’ winkel terug te hebben.”
Ook de ‘echte’ Belgen zullen Albert Heijn kunnen smaken, meent Ernst Consenheim. “Albert Heijn zal verrassen. Dat is zeker. AH zal verrassen door soms extreem culinair en soms extreem goedkoop uit de hoek te komen. Want de supermarkt blinkt uit in beide facetten, en dat is iets wat de Belgische consument niet gewoon is. Ook verschilt AH van de anderen door zijn sterke promoties, efficiëntie en adequate kassa-afhandeling. Het is er zelfs gewoonweg vriendelijker winkelen, door de typische AH-stijl en lay-out.”
Bij Adri Van Tol, Benelux retailspecialist, management consultant en trainer, horen we nochtans een volledig ander geluid. “Ik ben er heel sceptisch over, hoewel ik een grote AH-fan ben. Ik vind het een erg leerzaam business model, maar volgens mij heeft Albert Heijn België zijn momentum al verloren”, aldus de Nederlandse retailkenner. De voormalige winkel van Van Ende zou ook niet de juiste locatie zijn voor de ambitieuze super. Voor een Albert Heijn-winkel ligt de eerstgeborene in de verkeerde buurt.
Het klopt uiteraard wel dat Brasschaat voor AH de buurt bij uitstek is, maar net niet in de wijk waar broer en zus Van Ende zitten. Er is volgens Adri Van Tol tevens onvoldoende parking. Albert Heijn wil bovendien altijd graag gezien worden, bijvoorbeeld door in de periferie van een stad te zitten. Brasschaat is in die optiek niet zichtbaar genoeg.
De kritische massa
Volgens Van Tol had Appie zich daarenboven al veel eerder in België moeten laten gelden. Nu is het verrassingseffect weg, en hebben de concurrenten zich al tot de tanden kunnen bewapenen. In een straal van nauwelijks zes minuten binnen Brasschaat treffen we inderdaad een grondig vernieuwde Delhaize aan en ook Carrefour staat anno 2011 een pak sterker dan twee jaar geleden.
De veroveringstocht doorheen België zal dan ook slechts moeizaam verlopen, aldus retailexpert Adri Van Tol. “Wees maar zeker dat de supermarktketens ondertussen al een hartig woordje hebben gewisseld met hun franchisenemers. Die snoepen ze niet meer zomaar af.”
Andere AH-watchers geven inderdaad grif toe dat de onderneming valt of staat met het vinden van de juiste locaties. Er is algemene eensgezindheid dat dat minder makkelijk wordt dan het lijkt. “Hét probleem van Albert Heijn, wordt het vinden van goeie vestigingsplaatsen en de uitbouw van een winkelpark. Als ze enkel met franchising werken, kan mijns inziens het aantal bijkomende franchisenemers maximum tien per jaar zijn. Aan dat tempo, dus zonder overnames, hebben ze nog tussen de vijf en tien jaar nodig om kritische massa in België te krijgen”, aldus Salomon Querido.
Die kritische massa is ook de bekommernis van Ernst Consenheim. Hij schat dat Albert Heijn in België 50 winkels nodig heeft om echt te kunnen meespelen met de grote jongens. “Moet wel lukken”, denkt de retailconsultant echter. “Volgens mij rommelt het her en der wel binnen de franchiseorganisaties in België. Aangezien AH gemiddeld een transparanter contract biedt dan de huidige distributeurs, zullen daar zeker supermarktuitbaters op af komen.” Over 2 à 3 jaar zal AH die kritische massa volgens Consenheim dan ook bereiken, waarna Appie klaar is voor de rest van België.
Niettemin wordt het een werk van lange adem. “De komende jaren zal Albert Heijn moeten leren zwemmen met 15 tot 20 winkels. Zonder twijfel worden die eerste 5 à 10 winkels een succes, al komt dat niet eerder dan 2012. De valstrik loert daarna pas. Een acquisitie zou het proces natuurlijk stevig kunnen versnellen. Maar wie zou vandaag nog een prooi kunnen zijn? Eventueel een stuk Louis Delhaize, Inter Marché of Mestdagh zie ik nog wel mogelijk…”, besluit Salomon Querido.
Albert Heijn maakt op dit moment dus zeker nog niet zijn opwachting voor elke stadspoort, maar een gewaarschuwd man is er wel twee waard. Laat het duidelijk zijn dat Koninklijke Ahold N.V. geen katje is om zonder handschoenen aan te pakken. Elke speler moet daarom zijn eigen ruimte vinden op de markt, al zal het veel creativiteit vergen om de Nederlanders van antwoord te dienen.
