Barbara Torfs, de drijvende kracht achter de marketing en e-commerce bij Schoenen Torfs, geeft haar carrière een andere wending en verlaat daarom het familiebedrijf. “Ik mag dan af en toe de knuppel in het hoenderhok gegooid hebben, ik kreeg altijd het vertrouwen”, vertelt ze.
De kennis en ervaring die Barbara Torfs gedurende die 21 jaar heeft opgebouwd en met succes heeft toegepast, zal ze voortaan inzetten bij coaching-bedrijf Herculean met de doelstelling andere bedrijven – op sportieve wijze – succesvol te maken.
Meer dan twintig jaar Torfs ligt achter je, wat waren voor jou de belangrijkste mijlpalen?
B.T.: “Toen ik destijds aan boord kwam, hadden we zo’n dertig kleine winkels, vandaag hebben we er 75 grote. Het is vanzelfsprekend dat niet alleen het aantal winkels spectaculair groeide. De business in het algemeen, de structuur, het aantal medewerkers, alles moest dezelfde tred volgen en dat is toch wel iets waar ik met een goed gevoel op terugkijk.
Ik heb alle verschillende fases in de groei meegemaakt, maar wat de digitale revolutie heeft veroorzaakt, en aan welke snelheid, springt natuurlijk het meest in het oog. Er is in de voorbije vijf jaar meer veranderd in de retail dan in de vijftien jaar die eraan voorafgingen. Dit wil natuurlijk niet zeggen dat we in de periode voor de digitale revolutie niets hebben opgebouwd.
Laat ons het verleden geen oneer aandoen, in de vijftien en zelfs dertig jaar voor de opkomst van de e-commerce hebben mijn vader en zijn generatiegenoten het fundament gelegd voor wat vandaag een succesvol bedrijf is. De sterke groei van het bedrijf is dus lang niet alleen de verdienste van mezelf en de e-commerce, zoals Wouter het soms zo mooi kan stellen.”
Niet alleen de e-commerce legde jullie geen windeieren, de verhuis van jullie winkels van de stadscentra naar de rand, bleek ook een schot in de roos.
B.T.: “Bij die switch ben ik zelf minder betrokken geweest, maar het spreekt voor zich dat de marketing en communicatie van het bedrijf met deze overstap ook een nieuwe richting uit moest. Toen ik twintig jaar geleden bij Torfs begon, was ik vooral bezig met winkelverbouwingen en daar kwam een beetje communicatie bij. Mijn allereerste marketingbudget bedroeg amper 800.000 Belgische frank. Vandaag heeft dezelfde afdeling een budget van bijna drie miljoen euro.
Twintig jaar geleden werd Torfs vooral gezien als een braaf, klassiek merk. Ik herinner me een anekdote van zo’n vijftien jaar geleden toen een jongedame over Torfs sprak als de winkel waar haar oma schoenen kocht. De twintigers en dertigers van vandaag hebben toch een heel ander beeld van wat Torfs brengt. Alle leeftijden kunnen bij ons terecht.”
Hoe hebben jullie destijds de verjonging van het imago precies aangepakt?
B.T.: “Verjonging begint altijd bij het product, bij de keuze van de collectie. De winkels en de marketing moeten volgen om het allemaal te doen kloppen. Torfs heeft als een van de eerste retailers een eigen consumentenmagazine op de markt gebracht. Het was voor ons de bedoeling een statement te maken dat Torfs modieus was en het bleek meteen ook de manier om onze rol in fashion te versterken.
De verjonging van ons merk begint dus steeds bij de keuze van het product en als we daar een steek laten vallen, dan mogen we er zeker van zijn dat we dat meteen horen vanuit de winkels.”
Is er in die voorbije twintig jaar iets gebeurd bij Torfs waar je achteraf met spijt op terugkijkt?
B.T.: “Er is eigenlijk weinig waar ik spijt van heb en dit heeft ongetwijfeld voor een groot deel te maken met het feit dat we bij Torfs kritisch zijn voor onszelf. Het management bij Torfs stelt zichzelf altijd zeer streng in vraag en dat heeft als logisch gevolg dat er veel minder fouten worden gemaakt. Ik wil de lat altijd heel hoog leggen, vind het belangrijk om niet te snel tevreden te zijn. Ik was bij Torfs ook steeds diegene binnen het team die heel kritisch was als het over nieuwe initiatieven ging.
Het heeft ons echter nooit tegengehouden om effectief ook vernieuwing te brengen. Natuurlijk stel je soms vast dat het ene winkelconcept meer succes heeft dan het andere, of hebben we wel eens een campagne gelanceerd die niet het verhoopte resultaat had, maar alles bij elkaar werden we van grote problemen gespaard. Onze grote troef bij Torfs is dat we elke drie jaar een middellang termijnplan opmaken dat jaarlijks wordt geëvalueerd. Op die manier kunnen we bijsturen indien dat nodig is en fouten vermijden.”
Waren er in die periode, naast de digitalisering, nog andere belangrijke veranderingen die een weerslag hadden op het concurrentieel vermogen van Torfs?
B.T.: “Een van de belangrijkste elementen is de schaalvergroting die er in de loop der jaren gekomen is. Torfs heeft daar een sterk antwoord op geformuleerd door van 30 naar 75 winkels te gaan en tegelijkertijd ook de winkeloppervlakte uit te breiden. Dat heeft het er voor de concurrentie niet makkelijker op gemaakt. We zien dat de kleine zelfstandige er tussenuit gaat en dat spelers zoals Brantano de hakken in het zand zetten om goed weerwerk te kunnen bieden.
We zijn duidelijk niet de enige die alles uit de kast haalt om de positie te verstevigen en dat is ook logisch. Het is utopisch te denken dat je als enige speler in de markt staat. We zien vandaag dat ook kledingwinkels schoenen beginnen aan te bieden om een graantje mee te pikken. Torfs is voorlopig zeker niet van plan om de stap naar fashion te zetten, maar hoe dan ook, we blijven alert om nieuwe uitdagingen in de toekomst het hoofd te bieden.”
Multibrand-winkels hebben het moeilijk vandaag, denk je dat er toch nog een toekomst is voor hun verhaal?
B.T.: “Het multimerkenverhaal houdt altijd een risico in, zeker wanneer de merken in kwestie met een eigen online verkoopkanaal beginnen. In de markt van de schoenen valt dit al bij al nog mee. Ik denk bovendien dat de sterkte van Torfs precies het ruime aanbod is. De doorsnee Vlaming koopt nu eenmaal niet steeds hetzelfde merk en vindt bij Torfs meerdere merken onder een dak, zowel online als offline.
Het blijft wel een van onze uitdagingen om een eigen merk op de markt te brengen. We hebben vandaag exclusieve licenties met Studio100 en Flair, maar we kijken daarnaast ook kritisch naar wat we zelf kunnen brengen.”
Jullie blijken een groot deel van jullie e-commerce omzet te realiseren via de beeldschermen in de winkels. Hoe krijgen jullie dat voor elkaar?
B.T.: “We realiseren inderdaad dertig procent van de onlie verkoop in de winkel en dat is heel erg veel. Het zorgt ervoor dat het verlies dat de winkels draaien, wordt gecompenseerd en dat is natuurlijk heel goed nieuws. Het is vanzelfsprekend niet te hopen dat die trend zich verderzet want dan worden we geconfronteerd met andere problemen. Voor ons offline kanaal gaan we minstens voor een status quo of zelfs een kleine stijging.
Eigenlijk was het heel eenvoudig om de winkelmedewerkers zover te krijgen dat ze de klant mee begeleiden naar het online verhaal. Een van de grote sterktes bij Torfs is dat we de medewerkers altijd, bij alle vernieuwingen, vanaf stap nul meenemen in het verhaal. Dat is de sleutel tot het succes.
Wie als fashion-retailer vandaag nog een e-commerceverhaal moet beginnen schrijven, is eigenlijk veel te laat. De enige uitzondering daarbij zijn de bedrijven die zich op een nichemarkt storten of de bedrijven die zoveel meerwaarde leveren in hun winkels, denk aan Van Loock, dat e-commerce uiteindelijk minder belangrijk wordt.”
Torfs staat erom bekend een goede werkgever te zijn. Daar heb jij toch in belangrijke mate toe bijgedragen?
B.T.: “Ook dit heeft alles te maken met de waarden en de cultuur die in het bedrijf verankerd liggen. Ik heb zeker en vast een bijdrage geleverd om Torfs te positioneren als een vriendelijk en mensgericht merk en ik was de eerste om iedereen op het appel te roepen en met de voeten terug op de grond te zetten wanneer ik merkte dat we in externe communicatie af en toe té high-end fashion werden. Ik heb altijd geprobeerd ervoor te zorgen dat ons DNA van fris en mensgericht merk gerespecteerd bleef.”
Je was ook de drijvende kracht achter het gezondheidsmanagement bij Torfs. Van waar die keuze?
B.T.: “Enkele jaren geleden kwam inderdaad mijn verleden als turnleerkracht terug naar de oppervlakte. We hebben jaren geïnvesteerd in de emotionele, mentale en persoonlijke ontwikkeling van onze mensen en we voelden een paar jaar geleden dat er gerust ook wat meer aandacht voor het fysieke welzijn van onze medewerkers mocht zijn: beweging, ergonomie, voeding, rust en recuperatie maar ook ‘fun’. Werken mag gerust plezant zijn.
Vandaag zijn er heel veel bedrijven, en af en toe ook eens een minister, die die richting uitgaan en meer sport op het werk willen brengen. Het gaat natuurlijk over veel meer dan sport alleen. Verkoopsters die een hele dag in de winkel staan, hebben soms meer nood aan een beetje rust dan zich te gaan afpeigeren. We moeten niet allemaal als een gek gaan sporten, het gaat vooral om evenwicht vinden. Dat is althans mijn visie als het gaat over wellbeing of welzijn op het werk.”
Is van daaruit je project Springbok Coaching ontstaan?
B.T.: “Springbok Coaching is inderdaad vanuit die persoonlijke passie gegroeid. Met Springbok wil ik de aanpak die Torfs zo succesvol gemaakt heeft, naar andere bedrijven brengen. Wellbeing in bedrijven is een booming business en dat brengt met zich mee dat er ook veel onzin verschijnt, maar met mijn twintig jaar ervaring bij Torfs denk ik dat ik toch wel een sterk verhaal kan brengen. Ik beschouw het als mijn persoonlijke missie om daar een zinvolle bijdrage te leveren.
Wouter en ik hadden aanvankelijk afgesproken de overgang twee jaar te geven maar dat was buiten de Herculean Groep gerekend, het B2B-platform voor welzijn en sportainment. Springbok Coaching zal deel gaan uitmaken van hun Hercules Academy. Het klikte meteen met oprichters Inge Van Belle en Yves Vekemans toen ze me vroegen om de groep te vervoegen.
Het kwam allemaal in een stroomversnelling, vandaar dat we besloten om sneller een opvolger in te schakelen. Wouter en ik waren ervan overtuigd dat Lise Conix, die ook lid is van de familie en ondertussen vier jaar bij Torfs werkte, de juiste kandidaat was. Ik heb haar sinds augustus van kortbij opgevolgd om vast te stellen dat ze er helemaal klaar voor is. Ik zal Torfs zeker nog bijstaan bij een aantal grote projecten en zal daarnaast Lise coachen in haar nieuwe functie.”
Torfs heeft ondertussen ook de kaart van ‘marketing automation’ getrokken, hoe doen jullie dat in de praktijk?
B.T.: “Het hele ‘marketing automation’-verhaal is fantastisch. Sinds twee seizoenen verzamelen we volop data en we zijn erin geslaagd om op die korte tijd zo’n 800.000 adressen te bemachtigen. Dat we op zo’n korte tijd al zoveel adressen hebben verzameld, heeft opnieuw alles te maken met het feit dat we onze medewerkers van bij de start betrekken in het project en hen ook uitleggen waarom die data zo belangrijk zijn.
Iedereen zat mee op de kar en heeft er alles aan gedaan om de adressen te verzamelen. De voorlopige resultaten van de testen zijn veelbelovend. Ook bij dit project heeft Torfs laten zien dat het er steeds in slaagt nieuwe evoluties te omarmen. We doen dat niet te vroeg en niet te laat maar precies op tijd.”
Willen jullie naar de toekomst toe dan meer inzetten op gepersonaliseerde communicatie?
B.T.: “In een eerste fase streven we naar segmentatie op doelgroep of bijvoorbeeld interesse, maar het einddoel is inderdaad 1-op-1 personalisatie. ‘The sky is the limit’ als we het over data hebben, maar het komt er vooral op aan de data met gezond verstand te bekijken en gebruiken.
We zijn het digitale transformatieproces twee jaar geleden gestart in samenwerking met Jo Caudron en hij ziet Torfs als een mooi voorbeeld als het gaat over de manier waarop een strategische workshop wordt omgezet naar de praktijk. Dat is de verdienste van iedereen bij Torfs. Ik mag dan af en toe de knuppel in het hoenderhok gegooid hebben, ik kreeg altijd het vertrouwen van mijn collega’s en van Wouter.”
Wat zijn voor Torfs de grootste opportuniteiten in de komende jaren?
B.T.: “We gaan het hele online verhaal verder uitbouwen, ervoor zorgen dat het zinvol blijft, en we maken in het najaar de oversteek naar Wallonië. Dat zal in eerste instantie online zijn maar we willen er graag snel een of twee winkels openen. Eens dat pad geëffend is, lonkt Nederland.
Daarnaast werken we ook aan een nieuw winkelconcept, maar we nemen eerst de tijd om te experimenteren. In Vlaanderen willen we graag een verhaal schrijven naast dat van Zalando. We voelen dat de klant behoefte heeft aan lokale verankering en als er niet te veel aangemodderd wordt met prijzen, dan is dat perfect haalbaar.”
