In een dalende modemarkt is het bikkelen voor elke eurocent, zegt CEO Bart Claes van JBC. De retailer investeert volop in een verbeterde winkelbeleving én digitale transformatie. De eerste tekenen van een kentering dienen zich aan.
Overgangsjaar
Claes Retail Groep, de holding boven winkelketens JBC en Mayerline, behaalde in het boekjaar 2018 een omzet van 240,2 miljoen euro, tegenover 267,9 miljoen een jaar eerder. De EBITDA bedroeg 2,4 miljoen euro, het nettoverlies bedroeg 18 miljoen euro – een lichte verbetering in vergelijking met de 19 miljoen euro in 2017. Rode cijfers voor het derde jaar op rij dus, maar het bedrijf vecht terug, benadrukt topman Bart Claes, die erg strijdlustig klinkt: “We zijn in staat van oorlog, ja, het is bikkelen.”
Maar hij straalt ook vertrouwen uit: “We hebben om te beginnen een gezonde balans: door het eigen vermogen dat we in de loop der jaren hebben opgebouwd, kunnen we tegen een stootje. Cashflow is nu belangrijker dan de cijfers onderaan de streep. We hebben de afgelopen jaren fors afgeschreven en we zijn zo goed als schuldenvrij, dat kunnen niet veel collega’s zeggen. 2019 wordt een overgangsjaar, waarin we een structurele verbetering willen zien. In 2020 moeten we stappen zetten richting zwarte cijfers op EBIT-niveau. In elk geval merken we de eerste maanden van 2019 een positieve trend, de eerste tekenen van een ommekeer. Maar ik blijf voorzichtig: we zijn nog maar halfweg… Het blijft knokken voor elke klant.”
Tomorrowland
JBC is lang niet de enige moderetailer die het moeilijk heeft. Wat is het probleem? “De consument geeft nu eenmaal minder uit aan mode, daar begint het allemaal mee. Het aandeel van de modebestedingen in het gezinsbudget is op enkele jaren gedaald van 7% naar minder dan 5%. Mensen hebben andere prioriteiten: ze kopen liever een ticket voor Tomorrowland dan een nieuwe outfit. Ze shoppen vaker tweedehands ook, een app als Vinted brengt echt wel wat teweeg in de markt. Die dalende vraag zet de omzet onder druk, en daarop antwoorden retailers dan met kortingen. Consumenten weten dat en wachten af: er is elke week wel iemand met een aantrekkelijke aanbieding. Dat weegt op de marges.”
Bovendien stijgen de kosten. Retailers moeten investeren op twee fronten: enerzijds in de fysieke winkels, om ze aantrekkelijk te houden voor de klanten, anderzijds in de uitbouw van een onlinekanaal, om tegenwerk te bieden tegen de pure players die de lat qua gebruikerservaring heel hoog leggen. “Je moet mee, anders ben je een vogel voor de kat… maar het is nefast voor de bottom line. Winkelconcepten verouderen sneller, de levenscyclus bedraagt allang geen zeven jaar meer. Klanten verwachten meer beleving, meer innovatie. Een nieuwe winkel afschrijven op drie, vier jaar is echter een enorme worsteling. We moeten ongelooflijk wendbaar zijn.”
Bovendien is de modesector een heel internationale markt, met stevige concurrenten. “Wij spelen Champions League, maar dan zonder startgeld. Je ziet dat álle modeconcerns lijden onder de digitale transformatie. Ik zie maar één uitzondering: Inditex, die doen het geniaal. Als Belgen kampen we in die context met een schaalnadeel, een beperkte inkoopkracht.”
Kostenbeheersing
Een deel van het antwoord op die uitdagingen zit in een strikte kostenbeheersing: “Alle retailers optimaliseren hun winkelbestand. Kijk naar Luik: H&M heeft al zijn winkels in het stadscentrum gesloten, het is er enkel nog aanwezig in de winkelcentra Médiacité en Belle-Ile. Wij rationaliseren ook: we hebben afgelopen jaar vijf winkels gesloten, en er één geopend, in Soignies. Netto vier minder, dus. Sommige locaties krijg je gewoon niet meer rendabel. We herbekijken dat elk halfjaar. Huurcontracten heronderhandelen is niet zo evident, al zie je nu dat sommige eigenaars toch in beweging komen. Ze moeten meehelpen. We zien een verschuiving naar een variabel model, op omzetbasis.”
JBC snijdt ook in de kosten. Over alle afdelingen heen blijft het bedrijf optimaliseren en kritisch kijken: “Bij elk vertrek van een collega denken we goed na over vervanging. We hebben altijd de tering naar de nering gezet.Fors saneren kan echter negatieve effecten hebben op de klanttevredenheid, en dan krijg je achteraf toch de rekening gepresenteerd. We willen dicht bij onze klanten blijven staan, dus op service mag je ook niet besparen. Klanten die een Whatsapp-bericht sturen, verwachten meteen antwoord.” Een andere prioriteit is slimmer omgaan met de data van de wel 1,1 miljoen klanten van de keten, met behulp van artificiële intelligentie: “De tijd van massa-marketingacties is voorbij, het is aan scherpschutters.”
Super-kindvriendelijk
JBC moet nog sterker innoveren, is de overtuiging van de CEO: “We hebben in de periode 2018-2019 al heel wat nieuwe concepten getest, we breiden de collecties uit en verbeteren de winkels. We zetten meer dan ooit in op winkelen als familiegebeuren. Waar ik energie van krijg, is ouders met hun kinderen zien shoppen in onze winkels. Dat we een echte gezinswinkel zijn, dat maakt ons uniek. We richten daarom onze winkels super-kindvriendelijk in. We voorzien overal entertainment, zonder dat je de kinderen in een speelhoekje dwingt. Ouders vinden het fijn dat ze echt samen met hun kinderen kunnen winkelen. We hebben daar ook onze collecties op aangepast: we noemen dat ‘twinning’, het op elkaar afstemmen van de outfit van moeder en dochter bijvoorbeeld. We zijn pionier op dat vlak. Denk bijvoorbeeld aan de familiecollectie in samenwerking met Katja Retsin, voor mama, dochter en zoon.”
Een mooie case is ook het personalisatieproject Studio Unique: klanten kunnen een eigen tekst laten borduren op sweaters. “We doen dat in samenwerking met Bewel, Beschutte Werkplaatsen Limburg, dat is de sociale dimensie. Het slaat aan: op twee weken tijd hebben we al enkele duizenden sweaters voor onze klanten gepersonaliseerd. Mensen gaan daar vindingrijk mee aan de slag: dan zie je opschriften als ‘Marie, Est. 2014’, ‘Dappere Daan’, of ‘Flinke Filip’. Zo versterken we de connectie met de klant, en daardoor stijgt de klantentrouw en de besteding.”
Hoe gaat het nu verder? “De komende zes maanden gaan we nog eens vijftien winkels vernieuwen. In het najaar komen de eerste aangepaste collecties binnenstromen, in het voorjaar van 2020 zal je zien dat we ons aanbod verder verbreden, met andere prijs-kwaliteitpunten. Ook bij Mayerline zetten we stappen: de collecties worden stijlvoller en op 5 september heropenden we de winkel in Wijnegem volgens een nieuw concept.”
Ondanks de druk op de ketel doet JBC geen toegevingen op duurzaamheid, zegt Claes tot slot. “Die onderstroom is duidelijk. Niet voor niets is mijn zus Ann uitgeroepen tot CSR Professional 2018. We blijven lid van de Fair Wear Foundation en we gaan nog een stap verder door vanaf het najaar een permanente inzameling te organiseren van oude kledij, zodat onze klanten niet meer bijdragen tot de afvalberg.”
