Geen kanaal belangrijker dan het ander
Over het rendabel maken van de online verkoop is het laatste woord nog niet gezegd. Maar dat de webhandel niet meer weg te denken is uit het dagelijkse leven, daarover is iedereen het eens. Een keten als Amazon is immers in luttele jaren uitgegroeid tot een van de grootste tien retailers ter wereld, terwijl in China Alibaba zich heeft ontwikkeld tot een platform waarlangs iedereen zijn spullen online kan kopen en verkopen.
Europa ontsnapt evenmin aan de opkomst van de e-commerce. In België gebeurt dat weliswaar met enige vertraging, maar de trend is onomkeerbaar, zeker nu de consument al volop vertrouwd is met smartphones en tablets.
Hoe kunnen ketens die leven van een verkoop in (een netwerk van) fysieke winkels dit dan opvangen? Niet door online te bekampen, maar door ze te omarmen. In zijn nieuwe boek ‘Omnichannel in retail – het antwoord op e-commerce’ zegt Van Ossel: “Breng de fysieke winkel online en breng online in de fysieke winkel. Beide werelden kunnen naadloos geïntegreerd worden. Geen van beide is per definitie belangrijker dan de andere. Het communicatiekanaal wordt ook verkoopkanaal en het verkoopkanaal wordt ook communicatiekanaal.”
Website toont deskundigheid winkelpersoneel
Concreet: fysieke retailers kunnen ook online een klantervaring creëren die de vergelijking met de beste ‘pure spelers’ in de e-commerce aankan. De consument kan dan terecht op de website annex webshop van de retailer om zich online te oriënteren, er producten te bestellen en zijn aankopen te laten bezorgen. Op de website kan de surfende klant tevens zien welke producten hij in welke vestiging kan testen en/of ze nog op voorraad zijn. Voorts kan hij online de openingstijden en de ligging van de winkel raadplegen en kan hij digitaal een afspraak maken met een verkoper.
“De website kan ook een goed beeld geven van de deskundigheid van het winkelpersoneel, de grootte van het verkooppunt en de winkelbeleving. De klant kan ook er probleemloos online offertes bevestigen die in de winkel gemaakt zijn en zo een extra bezoek aan de winkel uitsparen”, aldus nog Van Ossel.
U pleit voor omnichannel als oplossing. In de banksector kan de consument het gros van zijn transacties al zelf uitvoeren via het internet, en toch lijken de consumenten niet echt tevreden over de banksector. Is omnichannel dan wel een goede oplossing?
G.V.O.: “De banken hebben het voordeel dat ze de logistieke component makkelijk kunnen uitschakelen. En toch heeft het lang geduurd. Hoe lang moest je niet naar het kantoor als je een nieuwe bankkaart wou? De bank kon die nochtans gemakkelijk via de post opsturen. Zogezegd voor de veiligheid en omdat ze een handtekening nodig had, gebeurde dat niet.
Toch kunnen we in de banksector niet echt van omnichannel spreken. De bankiers beslissen nog vaak zelf wie langs welk kanaal wordt bediend. Een dame van 72 jaar moet haar uittreksels niet in het kantoor afhalen, dat is te duur. En wie een specifiek advies wil, moet soms naar een ander filiaal, want in het eigen dorp is er slechts een satellietkantoor. Bovendien kan je er vaak maar terecht tussen bepaalde uren. Je moet ook eens proberen Skypen met je bankier, het lukt niet. Bankiers zetten meerdere kanalen in en ze doen veel digitaal, maar echt omnichannel is dit nog lang niet.”
Strategisch dan: de klassieke managementtheorie zegt dat je moet focussen om succesvol te zijn. Kan dat wel als je je moet concentreren op verschillende kanalen om de klant te bedienen? Laat omnichannel wel focus toe?
G.V.O.: “Ik probeer dit in mijn boek te nuanceren. Voor de overgrote meerderheid van de ketens is omnichannel goed. Een aantal zal er echter geen behoefte aan hebben. Dat geldt bijvoorbeeld voor Action of Primark, ketens die op de onderkant van de markt mikken.
Vaak zegt men dat ook omnichannel gericht is op alles wat niet met voeding heeft te maken. Toch zie je dat ook supermarkten in die richting evolueren, al zal dat minder ingrijpend zijn dan bij de non-food. Heb je al eens gezien welke rijen op zondagochtend bij de bakker staan aan te schuiven? Waarom zou die niet een website openen, waarop de klanten hun bestellingen op vrijdag al kunnen doorgeven en betalen? Dan zouden die op zondagochtend gewoon klaar staan en kunnen ze direct worden meegenomen.
Een absolute vereiste is die online hier evenwel niet: een bakker wordt vooral beoordeeld op de kwaliteit van zijn producten. Al zou het wel kunnen dat iemand met een webshop efficiënter werkt en meer omzet kan draaien. Je hoeft dus ook niet te focussen op een bepaald kanaal, maar wel op de klant. In die zin laat omnichannel wel focus toe.”
Kan een retailer een verschil maken in prijzen online en in de winkel als hij voor omnichannel kiest of zet hij zo een rem op zijn prijszetting?
G.V.O.: “Je moet altijd de fairness-regel in gedachten houden. Kun je een prijsverschil uitleggen aan je klant of niet? Is er een reden waarom het een duurder is dan het ander? Een bank kan aan een internetrekening betere voorwaarden koppelen omdat het kantoorpersoneel er geen werk aan heeft. Een pretpark zou online bestelde tickets goedkoper kunnen maken omdat het dan al zeker is van zijn geld, ook al wordt het nadien slecht weer.
Voor schoenen ligt dat daarentegen moeilijk. De consument kan ze gratis thuis laten leveren en daar passen of hij kan naar de winkel om ze uit te kiezen en ze daar te passen. Hij snapt dan niet dat hij er in de winkel meer voor zou moeten betalen. Als men ze gratis aan huis levert, kunnen ze in de winkel toch niet duurder zijn?”
Dit zorgt wel voor een neerwaartse prijsspiraal. Hoe raak je daar uit?
G.V.O.: “Je moet producten in je gamma opnemen die niet overal te koop zijn, althans toch niet met een grote korting. Of producten die ten minste niet in België te koop zijn. Zo zou H&M in Polen op zijn webshop goedkoper kunnen verkopen dan in België, maar weigeren om buiten Polen te leveren. Laat staan dat we voldoende Pools verstaan om op die website te kopen. Bij ketens als H&M valt het trouwens nog mee, omdat die alleen eigen merken verkopen. Al haalt bijvoorbeeld ook Decathlon vandaag al meer dan de helft van zijn omzet uit huismerken die je niet elders kan vinden. Nochtans is dat een sector met sterke merken als Adidas en consoorten.
Alles vertrekt vanuit de eigen positie. Hoe kunnen we de behoefte van de klant invullen? Wat wil hij? Er moeten geen zaken worden toegevoegd die de klant niet wil. Daarnaast moeten de retailers rekening houden met waartoe de concurrentie hen dwingt. De focus moet liggen op wat ze willen doen om hun klanten zo goed mogelijk te bedienen. Daarvoor kunnen ze verschillende instrumenten inzetten. Banken doen dat ook: ze hebben hun kantoren, hun automaten en hun website. Maar de manier waarop elke instelling die kanalen invult, kan anders zijn.
In de schoenendistributie heeft Torfs bijvoorbeeld al meer eigen merken dan vroeger, al zal dat nooit naar 100 procent gaan. Voorts legt de keten de nadruk op service. Niet alleen in de winkel, ook online. Het creëert daar een andere look & feel dan bijvoorbeeld Zalando. De strijd om het goedkoopste en het snelst aan huis geleverd te krijgen, kan Torfs niet winnen van Zalando, dus vult het zijn online kanaal anders in.
Een probleem is er vooral voor ketens die zaken verkopen die ook via andere ketens worden aangeboden. Die zijn veel meer blootgesteld aan prijsconcurrentie. De verwachting is dan ook dat over vijf à tien jaar de multimerkendistributie verder aan marktaandeel verloren zal hebben. Het is nu al bezig, maar zal nog versnellen. Op de Meir in Antwerpen is dit al mooi te zien: het aantal multimerkenwinkels in mode is er sterk beperkt. Het overgrote deel bestaat uit pure monomerkenverkopers.”
Gaan de merkenfabrikanten dan niet eigen winkels uitbaten? Hebben ze de retailers nog nodig?
G.V.O.: “In de food zeker. Ik zie niet in dat klanten voor hun aankopen eerst naar een winkel van Coca-Cola trekken, vervolgens naar een verkooppunt van Unilever om dan naar een zaak van Procter & Gamble te hollen. Bovendien geldt ook hier ‘schoenmaker blijf bij uw leest’. Zelf winkels gaan uitbaten is geen evidentie. Retail is een vak.
Wel zie je dat retailers merkenfabrikanten mee laten investeren, bijvoorbeeld door een deel van het personeel ten laste te nemen of door de voorraad voor rekening van de fabrikant te laten. Bij Inno gebeurt dit door shop-in-shops te creëren, waardoor de keten met een ander verdienmodel komt te zitten.
De merkenfabrikanten beseffen ook dat ze in deze beweging moeten meegaan met de retailers. Anders dreigen ze te worden verdrongen door de huismerken. Ze hebben ook geen keuze, anders wordt het een ‘race to the bottom’. Merkenfabrikanten hebben nu eenmaal een showroom nodig.
Een andere mogelijkheid is dat merkfabrikanten speciale lijnen voorbehouden voor bepaalde retailers. Zo heeft Foot Locker al jaren Nike-schoenen die exclusief bij hen in de rekken liggen. De keten kan zich dat veroorloven, omdat het de grootste verkoper van sportschoenen is. Hetzelfde geldt voor Media Markt. Ook die krijgt van fabrikanten exclusieve modellen of aparte referenties. Een keten als Torfs kan dat niet afdwingen bij de fabrikanten, omdat ze te klein is op Europees vlak, maar hier kan men op kanaalniveau wel iets bereiken.”
Zowel winkeliers, fabrikanten als eigenaars van winkelvastgoed zullen zich dus moeten herpositioneren. Wat is de slotboodschap die u hen wil meegeven met het boek?
G.V.O.: “Het boek gaat niet over het uitbaten van een webshop, wel over het aanpassen van de bedrijfsstrategie om rekening te houden met de nieuwe werkelijkheid. Wereldwijd is nog geen enkele keten al volop klaar met dit proces. Iedereen heeft nog werk te doen. Iedereen leert ook nog bij.
Het is door dingen te proberen dat je kan zien of ze werken of niet. In elk geval moet men bezig zijn met zijn huiswerk. Het gaat immers om het volledige plaatje. Men moet weten wat er zit aan te komen en hoe men hierop gaat reageren.”
Wil je de visie van Gino Van Ossel zelf horen, dan kan je op 23 mei tussen 14u en 17.30u in The Retail House terecht op het RetailPodium ‘Omnichannel in retail – het antwoord op e-commerce.’ Schrijf je snel in, want de plaatsen zijn beperkt!
