Wie het hoofdkantoor van de distributiegroep uit Halle binnenstapt, heeft het meteen begrepen: hier heeft u met een prijsvechter te doen. De thuisbasis van Colruyt doet onwillekeurig denken aan een barak. Van luxe en comfort is er bitter weinig sprake. Maar alles straalt er wel onmiskenbaar efficiëntie uit.
Colruyt houdt het graag no-nonsense, met slechts één heldere belofte : « Waardengedreven en efficiënt winkelen aan de laagste prijs ». Een engagement waarvan Colruyt tot op het bot doordrongen is. Zo ook zijn Commercieel Directeur, Jean-Pierre Roelands.
Er zijn vandaag al 225 Colruyts, 71 OKay’s en 7 Bio-Planets. Hoe ver kunnen jullie nog expanderen?
J.P.R. : “We kunnen nog zeker 40 tot 50 winkels aan het winkelpark toevoegen, zonder al te veel te kannibaliseren. Concreet hebben we reeds een langetermijnplanning klaar liggen voor iets meer dan tien jaar ver, waarin voor elk jaar een viertal winkelopeningen voorzien zijn.
Specifiek voor Colruyt observeren we de nood aan een totaal van 270 à 280 winkels om een goede spreiding te kunnen realiseren. De rest willen we opvullen met een aantal Okay’s, als echte buurtwinkels. Alles zal afhangen van hoe de markt er op dat moment uitziet, maar we denken met de formule Colruyt dan wel zo ingeplant te zijn dat elke klant binnen de tien minuten een Colruyt heeft.
Gezien de hedendaagse verkeersproblematiek, vinden we dat bijzonder belangrijk. Mensen beginnen meer en meer in termen van tijd te denken, terwijl afstand erg relatief wordt. Een vlotte bereikbaarheid of proximiteit wordt in de toekomst erg belangrijk.”
Komt er ook nog verdere expansie in het buitenland?
J.P.R. : “Wel, in Frankrijk en Luxemburg zijn we volop bezig. In België is Colruyt een begrip. In het buitenland weten we dat we onze stiel nog moeten leren. Dat is tenminste onze ervaring in Frankrijk. We hebben er hard aan moeten timmeren, maar nu lijken we ginds de goeie weg op te gaan. We openen in Frankrijk dan ook meer en meer echte Colruyt-winkels, naast onze andere formules en activiteiten.”
In de wandelgangen horen we regelmatig « Spanje » fluisteren.
J.P.R. : “Wij staan altijd open voor opportuniteiten. Spanje kan een dergelijke opportuniteit zijn, aangezien het land voor ons al een buurland is. Toch zijn we niet wanhopig op zoek naar internationale expansie. Als we iets doen, willen we het ineens goed doen. Het is absoluut niet zo dat we in tijdsnood zitten of de druk voelen om dringend iets te moeten realiseren.”
Collega Spar ziet het groots. Als de markt van de franchise groeit, moet dat toch op één of andere manier ten koste van jullie gaan?
J.P.R. : “Spar heeft inderdaad flink wat ambities. Het klopt natuurlijk ook dat we niet met zijn allen meer gaan eten. De markt groeit dus niet eindeloos. Toch is het vooral de context die verandert
Men verplaatst zich niet meer om boodschappen te doen, zoals dat tien jaar geleden wel het geval was. Dezelfde klant gaat soms bovendien naar verschillende formules. De reden waarom iemand naar een Spar of naar een Okay gaat, is niet dezelfde als waarom hij bij Colruyt komt. Net daarom willen wij verschillende formules aanbieden op de markt.
Zolang er niet te veel goede sites leegstaan, denk ik niet dat er sprake is van een oversaturatie. En dat is vandaag niet het geval. Moest er een overaanbod zijn, bestraft zich dat automatisch. Iemand die een aanbod doet waarvoor geen klanten zijn, blijft meestal niet lang bestaan.”
Zou Carrefour opnieuw nummer 1 kunnen worden in België?
J.P.R. : “Alles kan, en ik hoor dat Carrefour ambitieus is. Ik wens hun het beste toe.
Onze doelstelling is niet de eerste of de grootste te zijn, onze doelstelling is eerder de beste te zijn. Ook groei is onze doelstelling. Als we daardoor de grootste zijn, is dat mooi meegenomen. Het is echter geen doelstelling op zich. Wij willen meerwaarde creëren, door te groeien en te evolueren.”
Carrefour wil nu ook meespelen met het prijzenspel.
J.P.R. : “Carrefour heeft altijd al meegedaan met het prijzenspel. Toen Carrefour naar België is gekomen, heeft het zelfs een prijzenoorlog ontketend. Ze wilden de goedkoopste zijn, maar hebben toen ingezien dat ons daarin verslaan toch niet zo simpel is.
Want dàt is wat wij doen, hé. Pak de laagste prijs van Colruyt af, en we hebben bijna geen reden van bestaan meer. Onze hele organisatie is daar rond gebouwd. Ik durf dan ook hardop te zeggen dat we goed zijn in het prijzenspel. Wij willen ons engagement (en ik noem het een engagement, niet zomaar een slogan) voor de laagste prijzen waarmaken, en we maken dat ook waar!
Onze claim is heel duidelijk: we bieden de laagste prijzen. Dat laat geen twijfel bestaan. Het is duidelijk, transparant en we zijn er aanspreekbaar op. Eerlijk gezegd zijn er niet veel dergelijke transparante engagementen. Soms hoor je slogans als « eerlijke prijzen » of « beste prijzen », maar wat betekent dat dan?”
Hoe kunnen jullie die claim steeds waarmaken?
J.P.R. : “In feite willen we aanspreekbaar zijn over alles wat we zeggen. Onze klanten zijn bijzonder kritisch. Dankzij de kritische blik van onze klanten en van ons personeel, blijven we scherp.
We hebben nu bijvoorbeeld sedert een aantal jaar een snelprinter in elke winkel. Daarmee kunnen we onmiddellijk eender waar in het land de prijzen aanpassen. Weet je hoe dat komt? We hadden een tv-spot waarin werd gezegd dat we onmiddellijk onze prijzen aanpassen. Opeens kregen we telefoon van een boze klant: « Je zegt dat je onmiddellijk de prijzen aanpast. Ik heb 20min geleden gebeld, maar ik sta nu in de winkel en die prijs is niet aangepast. »
Ik besefte dat ze eigenlijk gelijk had. We zeiden in de spot « onmiddellijk », maar we deden het pas ‘s anderendaags. Toen heb ik dat woord even uit die spot laten halen en hebben wij het snelprintertje gecreëerd. Sindsdien kunnen we het werkelijk onmiddellijk aanpassen.
We hebben 70 mensen in dienst die iedere dag 55.000 tot 66.000 prijzen opnemen, gesteund door een IT-systeem dat we al gedurende meer dan 30 jaar constant bijschaven. ‘s morgens, voor 8u gaan die mensen eerst over de folders en promoties van die dag. Zo worden de prijzen nog voor opening van de winkel aangepast.
Het resultaat is dat die kritische blik ook in de omgekeerde richting werkt. Als Colruyt in de media soms wordt aangevallen, zien we dat onze klanten daar zelf tegenargumenten op formuleren. Ze worden onze ambassadeurs.”
Men zegt meer en meer dat de retailer zelf het merk wordt. B en C-merken zouden baan moeten ruimen voor de huismerken.
J.P.R. : “We zijn ons van een evolutie bewust, maar wij wensen daar van onze kant geen revolutie in te creëren. Wij evolueren mee met de vraag en de behoeften van onze klanten, en ik denk dat een klant veel interesses heeft. Ook zijn er veel verschillende klanten.
Wij zijn in ieder geval nationale merkenverkopers. Nationale merken blijven namelijk de innovators. Tijdens de crisis zagen we bovendien duidelijk de blijvende behoefte aan nationale merken. We hebben toen een pak klanten gewonnen omdat mensen op zoek waren naar de laagste prijs voor hun merkproduct. Ofwel wil de klant echt een gekend merk aan de laagste prijs, ofwel wil hij een goed kwaliteitsproduct zonder franjes.”
Als we meer naar huismerken evolueren, zullen jullie daar toch ook iets mee moeten doen?
J.P.R. : “Er wordt gedaan alsof wij geen huismerken hebben. Wij hebben nochtans heel veel huismerken. Het is alleen niet zo duidelijk welke die zijn, omdat het er zoveel verschillende zijn. De bedoeling is om dat een stuk te rationaliseren, zodat het inzichtelijker wordt. Binnen onze eersteprijsgamma hadden we bijvoorbeeld vroeger zes of zeven merken. Nu herleiden we dat naar allemaal Everyday.
Binnen hun categorie zijn de Everyday-producten de laagst geprijsde, doch mits degelijke kwaliteit. Colruyt kan niet achter een product staan dat niet doet wat het belooft. Eén van onze credo’s is niet alleen op perceptie te werken, maar die perceptie ook waar te maken. Vandaag is kwaliteit een basisvereiste geworden. De klant verwacht ook van basisproducten een goede basiskwaliteit. Als we vergelijkende tests doen, zien we dat we er in slagen een minstens evenwaardige – of betere – kwaliteit te brengen dan onze concurrenten. We willen doen wat we zeggen, en zeggen wat we doen.
Het houdt dus geen steek dat Delhaize ons verwijt dat we onze eigen merken bewust niet in de prijsvergelijking zetten. Als we morgen in onze prijsbarometer – naast de eersteprijsproducten en de nationale merken – ook de eigen merken opnemen, wordt het verschil met de concurrentie des te groter. Ik wil ze er voor mijn part gerust aan toevoegen!”
Delhaize beweert nochtans dat hun huismerken goedkoper zijn.
J.P.R. : “Goedkoper dan het nationale merk. Maar dat is een open deur intrappen. Ieder eigen merk is goedkoper dan het nationale merk, behalve dan sommige premiums.
Onze huismerken zitten niet in de prijsbarometer, omdat Test-Aankoop dat ook niet doet. Zo blijft de vergelijking eenvoudig. Soms kies je voor het nationale merk, soms kies je voor het goedkoopste merk. Bij Delhaize is het goedkoopste 365. Bij ons is dat Everyday. Bij Carrefour is het Discount of « nr 1 ». Op dat vlak hoeven we elkaar toch niks wijs te maken, zeker? De eigen merken zweven daar tussen.
Als ik hoor dat Delhaize vertelt dat zij goedkoper zijn, ga ik niet akkoord. Er zijn verschillende manieren om iets te berekenen. Ik denk echter dat de manier waarop je dat berekent transparant moet zijn. Als je een berekening maakt die verschilt in inhoud, is het normaal dat daar een verschillend resultaat uit komt. Maar het moet wel correct blijven.”
Waar is Delhaize volgens u dan niet meer correct?
J.P.R. : “Waar de vergelijking niet meer correct gebeurt, is waar Delhaize een vergelijking maakt op basis van de prijs van nationale merken bij ons en de prijs van een mix van nationale en eigen merken bij hen. Weliswaar vanuit de realiteit dat klanten niet alleen nationale merken kopen. Dat klopt wel, maar het geldt ook voor onze klanten.
Michel Eeckhout beweert dat Delhaize het goedkoopst is voor diens klanten, die 50% huismerken kopen. Als die Delhaizeklant echter hetzelfde komt kopen bij ons, met dezelfde verdeling nationale en eigen merken, zou het prijsverschil veel groter zijn in het voordeel van Colruyt. Het probleem is dat ze onze nationale merkprijzen vergelijken met hun eigen merken.
Een concreet voorbeeld is hun vergelijking met de aperitiefdrank Martini. Delhaize vergeleek de prijs van Martini bij ons met hun huismerkvariant van de drank, terwijl ze zelf ook Martini hebben. Daar klopt het deontologisch niet. Ons huismerkproduct Mazzarelli kostte 1,75, de Lambertini van Delhaize kostte 2,69. Het nationale merkproduct Martini kostte bij ons toen 4,33, terwijl die bij Delhaize 4,38 kostte. Dat is pas een duidelijke vergelijking.”
Zij verdedigen zich onder meer met het feit dat jullie geen nationale prijzen hebben.
J.P.R. : “Een nationale prijzenstrategie is niet zo algemeen als het voorgesteld wordt. In de realiteit doen de meeste businesses een lokale prijszetting in functie van de concurrentie. Bekijk dat economisch: in Brussel is de grond duurder dan ergens op het platteland.
Wij garanderen de laagste prijzen van de streek. Dat betekent dat we op nationale concurrenten reageren, maar ook op plaatselijke concurrenten. Dat is bijvoorbeeld wat er nu gebeurt in Brasschaat, waar de rest ons voorbeeld overigens volgt. Waarom zou ik in’s hemelsnaam op Albert Heijn in Brasschaat gaan reageren ergens in West-Vlaanderen?
Een nationale prijzenstrategie is ook niet realistisch. Retail is local business. Zowel op assortiment als op prijs variëren de gewoontes. Neem het voorbeeld een benzinepomp. De verschillen aan prijzen bij benzinepompen hebben te maken met de concurrentie; dat is een zuiver economisch gegeven. Delhaize is blijkbaar ook in en rond Brasschaat van zijn nationale prijzen afgestapt.
Nu u er zelf over begint… Komt Albert Heijn in jullie prijsbarometer?
J.P.R. : “Nee. Op dit moment beperken we onze prijsbarometer tot een aantal nationale concurrenten, omdat het niet te doen is op plaatselijk niveau. Dat heeft nu ook nog geen enkele zin. Ik zeg niet dat we dat naar de toekomst toe niet willen doen, maar vandaag is – zonder pretentie – Albert Heijn voor ons daarvoor niet belangrijk genoeg. Het is nog niet de moeite om die investering te doen.”
Maakt Albert Heijn als vierde speler volgens jullie kans?
J.P.R. : “We hebben ondertussen geleerd geen enkele concurrent te onderschatten. Zeker Albert Heijn niet. AH is een concurrent die zijn stiel kent. Ik heb daar veel respect voor, maar ik denk dat het niet gemakkelijk wordt. Vooral de taalbarrière en het inzicht in de plaatselijke gewoontes zal een probleem vormen, zoals we eerder al hebben gezien met Intermarché.
De realiteit is ook dat we met drie spelers al 70 tot 80% van de markt hebben. Met Aldi en Lidl is 90% van de markt afgedekt. Als ze dus willen groeien, zal het ten koste van iemand moeten zijn. We zijn echter allemaal ambitieus, en ook al naar het aantal sites toe zullen ze het knap lastig krijgen.
Zal Albert Heijn zich tevreden stellen met 4 of 5% van de markt? Ik denk het niet. Ik kan natuurlijk de rekening van een ander niet opmaken, maar volgens mij zullen ze wel een overname overwegen. Hoe moeten ze anders die kritieke massa verkrijgen?”
Is de bedrijfsmarge in de buurt van de AH of van de Red Markets procentueel veel minder?
J.P.R. : “Dat zou ik niet durven zeggen. 1 + 1 is en blijft altijd 2. Wat je weggeeft met één hand, moet je terugnemen met de andere. Elk bedrijf moet winst maken. Noch AH noch Delhaize kunnen zich veroorloven geen winst te maken. Als je iets abnormaal goedkoop verkoopt, moet je iets anders duurder verkopen om in evenwicht te komen. Liefst nog iets met dezelfde rotatie, want anders val je nog uit de boot. Precies om die reden blijft Red Market tussen de 8,5 en de 10% duurder dan Colruyt, variërend per vestiging.
De prijszetting is altijd een prijzenmix. Net omdat we voor àlles de laagste prijs bieden, zijn wij uniek in ons aanbod. Het gros van de distributie hanteert wat ik nogal eens « een eiland van verlies in een oceaan van winst » noem: met een aantal artikelen gaan ze zeer diep (in Nederland zelfs onder de kostprijs), met als resultaat dat ze aan de eindmeet toch nog moeten zorgen dat ze winst halen. Vermits wij een vergelijking maken met alle artikelen, zien we dat daar het verschil in wordt gemaakt. Winkels die bepaalde dingen zeer goedkoop verkopen, verkopen telkens opnieuw een aantal dingen relatief duur. Dat is ook wat maakt dat het prijsverschil tussen zowel Delhaize als Carrefour en ons rond de 10% ligt.
Onze prijszetting is afhankelijk van de prijszetting van verschillende concurrenten. Moest één concurrent aanspraak kunnen maken op de beste prijs voor alle artikelen, zou het prijsverschil tussen ons en die concurrent maximum 0,5% zijn. Omdat wij ons steeds alineëren op de beste. Vermits er daarentegen verschillende aanbieders zijn, met elk hun folder en hun eigen promoties, vergroot het prijsverschil. Concurrent 1 is voor artikel Y de goedkoopste. Voor artikel Z, concurrent 2. Doordat wij voor alle artikelen de laagste prijs hebben, zijn we overal de goedkoopste.
Hoe meer concurrenten dus in een streek, hoe groter ook het prijsverschil met Colruyt. Daardoor zijn er ook verschillende prijzen tussen de verschillende Colruytvestigingen.”
Zitten de hard discounters ook in de prijsvergelijking?
J.P.R. : “Jawel, met hun vergelijkbaar assortiment. Ten opzichte van Colruyt zijn Aldi en Lidl momenteel respectievelijk 12% en 10% duurder. We vergelijken onszelf in de prijsbarometer met vier concurrenten: Carrefour, Delhaize, Aldi en Lidl.
Het prijsverschil met Aldi en Lidl is groter dan met alle andere concurrenten. Wat weliswaar niet wil zeggen dat Aldi en Lidl duurder zijn dan Delhaize en Carrefour. Vooral Aldi vaart zijn koers. Dat zie je bij Test-Aankoop ook.”
Leg eens uit hoe jullie befaamde prijsbarometer precies in zijn werk gaat.
J.P.R. : “Onze prijsbarometer volgt dezelfde methode als die van Test-Aankoop. Met de barometer vergelijken we op dezelfde dag de prijzen voor een product in een bepaalde winkel van een concurrent met die in een bepaalde Colruytvestiging. De artikelen die in aanmerking komen zijn groenten, vlees, fruit, nationale merken en eersteprijsproducten. We vertrekken daarbij steeds vanuit ons eigen assortiment.
De reden waarom we de vergelijking plaatselijk doen, is omdat dat echt ter plaatse controleerbaar is. Ook vergelijken we steeds op één dag, omdat wij de prijzen ondertussen zelf nog niet kunnen hebben aangepast.”
Wat doe je met verschillende verpakkingen?
J.P.R. : “Die passen wij aan (net zoals Delhaize dat doet) in de mate dat het gebruik gelijkaardig is. We zullen geen bidon olie van 25 liter vergelijken met één van 1 liter. Als we daarentegen bijvoorbeeld flessen van 1 liter verkopen en de concurrentie flessen van ¾ liter, dan vergelijken we dat. Het is trouwens de reden waarom de wetgever ons verplicht de prijs per liter op de etiketten te zetten.”
Prof. Fitch zegt : « Only one can be the cheapest. The others have to do something different. »
J.P.R.: “Wij zijn de goedkoopste én we zijn anders. Wij realiseren dingen die op het eerste zicht soms tegenstrijdig kunnen lijken: de laagste prijs voor kwaliteitsproducten. Dat lukt ons door een hefboom te creëren. Laagste prijzen realiseer je niet op de rug van je medewerkers of door je leveranciers eindeloos onder druk te zetten. Natuurlijk moeten medewerkers goed presteren. En natuurlijk moet je goede kostprijzen hebben. Maar je realiseert het vooral door het verschil te maken in kosten. Onze organisatie is ten eerste een waardengedreven organisatie, die ten tweede alles doet in functie van de laagste kosten. We reduceren alles tot de essentie.
Als ze ons soms vragen op wat we willen besparen, antwoord ik weleens : « Als je niet te veel eet, hoef je ook niet op dieet. » Wat wij trachten te doen, is zeer bewust te investeren in die dingen die bijdragen tot de essentie en dus tot de laagste prijzen. We kunnen enkel de laagste prijzen bieden als we ook de laagste kosten hebben. Als je onze winkel bekijkt, realiseren wij zowat het dubbel van de omzet per vierkante meter van een gemiddelde supermarkt. Als je dan de investering voor onze winkel bekijkt, is die ongeveer de helft per vierkante meter. Dat geeft ons een enorme hefboom om het verschil te maken in prijs. Niet alleen in prijsperceptie, maar ook dag in dag uit op elk product op elk moment.
Delhaize vroeg zich af hoe Colruyt zich opnieuw uitvindt.
J.P.R. : “Wel, ik vraag mij eerst en vooral af of we ons wel opnieuw moeten uitvinden. Ik denk dat we ons continu moeten afvragen waar we naartoe willen, hoe we dat willen doen en hoe we dat doen in functie van de nieuwe noden van de klant. Het is een constante evolutie, geen revolutie. Er bestaan helemaal niet zoveel revoluties in de retail, als je het goed nagaat. Eigenlijk bestaan er ook niet zoveel tendenzen. Wel is er veel turbulentie en zijn wij continu in een evolutie . Dat is een belangrijk onderscheid.
Ons rapport krijgen we van onze klanten. Niettemin hebben we een heel goede eigen visie voor de toekomst. Met Colruyt retail willen we discount blijven, zoveel is duidelijk. De manier waarop we dat doen, wordt voortdurend aangepast aan onze toekomstvisie omdat we voortdurend de middelen moeten voorzien om onze missie te volbrengen. Naarmate we groeien, onder meer in marktaandeel en klantenaandeel, zien we dat we goed bezig zijn.
Ik vergelijk het een beetje met zeilen. Je weet waar je naartoe wilt, maar in functie van de wind en de stromingen moet je toch af en toe bijsturen. Wie weet waar je uitkomt als je dat niet doet, maar integendeel enkel de opportuniteiten volgt.”
Hoe ziet u Collect&Go evolueren?
J.P.R. : “Het voldoet zichtbaar aan een behoefte van de klant. Toen we pas begonnen, dachten we dat het voor mensen zou zijn die met twee gaan werken en die na hun werk snel hun boodschappen willen doen. We zien echter dat het evengoed volzet is op zaterdag. De klant wil tijd winnen of wil zijn tijd besteden aan dingen die hij belangrijk vindt.
Dat soort klanten gaat zijn aankopen nog liever zelf afhalen dan dat hij ze thuis geleverd krijgt, omdat thuislevering een stukje van zijn vrijheid afneemt. Deze klant wil blijkbaar tijdens zijn vrije tijd niet thuis zitten wachten op een levering. Dus hij bestelt via Collect&Go en gaat zijn bestelling afhalen binnen een bepaalde tijdspanne.
Eigenlijk zien we dat klanten zo tijd kopen. Ook dat maakt deel uit van die constante evolutie. Zeker in de voedingsretail zitten er onmiskenbare evoluties!”
Trends als bio, eco, … vinden we nu bij Bio-Planet. Zal Colruyt ooit zo ver gaan allerlei lokale producten in het gamma op te nemen?
J.P.R. : “Wat wij meer doen, en dat speelt ook in op die plaatselijke prijszetting, is een plaatselijk assortiment voorzien. Retail is zoals gezegd local business, en dat mag je niet onderschatten. Zelfs in een klein land als België zitten veel verschillen. Dat is waar buitenlanders zich vaak aan mispakken.
In Frankrijk hebben we ons daar ook eerst in vergist. Om u een idee te geven: het identieke assortiment tussen ons en Frankrijk is 15%. De rest is anders. Soms compleet anders, soms subtiel verschillend qua samenstelling.
Wij hebben dikwijls het probleem dat onze winkels te klein zijn om ons volledig assortiment te kunnen volgen. Meer en meer gaan we dus naar een plaatselijk aangepast assortiment.”
De grondstofprijzen fluctueren hevig, onder meer door de snel stijgende vraag in de groeilanden. Ziet u daar een bedreiging in?
J.P.R. : “De wereld is natuurlijk klein geworden. Ook evolueren de noden van de consumenten. Schaarste en overaanbod is echter iets van alle tijden.
Het belang van grondstofprijzen wordt bovendien altijd overschat. Er wordt weleens gediscussieerd over de prijs van varkens en melk, maar de prijs van een varken speelt bij ons voor ongeveer 23% van de totale kostprijs van het vlees mee. Voor veel producten is dat zo. In de prijs van een fles water telt de grondstofprijs zo goed als niks mee. Dezelfde fles water – vertrekkend van dezelfde basisprijs – kost in België tot 77% meer dan in Frankrijk, alleen door de accijnzen en de taksen.
De vergelijking met het buitenland is daarom ook niet zo simpel. We leven in een eengemaakt Europa, maar we zitten met compleet verschillende belastingen, personeelskosten, etc. In het buitenland kunnen wij bijvoorbeeld niet onze laagsteprijsgarantie per product waarmaken. Wat we wel kunnen garanderen, is de laagste prijs op de totale winkelkar. Op dat vlak zijn er namelijk ook verschillen in het voordeel van België. Als er bepaalde zaken in het buitenland onder de kostprijs mogen worden verkocht, moeten andere artikelen logischerwijze heel hoog worden geprijsd.”
De familie Colruyt lijkt zich een beetje naar de achtergrond terug te trekken.
J.P.R. : “Nee, dat zou ik niet zeggen. Als groep maken we op dit moment wel een kentering door. Gegroeid vanuit het Colruytenseigne, zijn we ondertussen een groep geworden. Hoewel Colruyt en de Groep Colruyt weleens worden verward, verzamelt de groep – naast de Colruytsupermarkten – verschillende retailenseignes, die ook hun plaats op de markt in aan het nemen zijn. Die evolutie vergt toch wel een andere structuur en een ander soort opvolging.
Onze bedoeling is te blijven groeien binnen de Belgische markt. Die groei mag echter niet blind zijn. Colruyt is een familiebedrijf dat eerst en vooral waardengedreven is. Resultaten moeten er zijn, maar het credo van de Groep Colruyt is « waardengedreven vakmanschap in de retail ». Colruyt wil op een duurzame manier meerwaarde creëren.
Duurzaam ondernemen is voor ons geen marketing tool. Wij zijn ervan overtuigd dat de klant waar en waarden wil voor zijn geld. Vandaag is kwaliteit geen discussiepunt meer! Het is een conditio sine qua non. Wie geen kwaliteit levert, heeft geen reden om op de markt te blijven en zal ook niet blijven bestaan. In onze visie is dat net hetzelfde met duurzaamheid. De wereld is open – met de opkomst van sociale media e.d. – en je wordt onmiddellijk geconfronteerd met wat je zegt en doet. Die transparantie moet er zijn.”
Vandaar de keuze om een aantal Aziatische leveranciers te schrappen.
J.P.R. : “Ja. Niet omdat we tegen Aziatische leveranciers zijn. Integendeel. Alleen een goede prijs is voor ons echter niet genoeg. Alleen goede kwaliteit is voor ons ook niet genoeg.
Telkens we beslissingen nemen, nemen we die op basis van economische rendabiliteit. Maar vervolgens moet het ook sociaal en ecologisch aanvaardbaar zijn. Als één van die drie parameters negatief is, doen we het niet. Het mooiste milieuproject gaan we niet realiseren als het niet rendabel is. Andersom net hetzelfde.”
Zie je het aantal referenties in de winkels verminderen omdat mensen keuzestress krijgen?
J.P.R. : “Ik vind dat we daar voor moeten opletten, ja. Het is een kwestie van evenwicht zoeken. Als je assortiment te klein wordt, verlies je klanten. Als je assortiment te groot wordt, verlies je evenzeer klanten. Het komt er weer op neer de vinger aan de pols te houden en de voeling met de klant te bewaren.
Wij maken nu 1,65 miljoen verschillende folders met een eigen selectie. In plaats van 400 aanbiedingen krijg je er nog maar 30. Die 30 zijn er dan ook die de klant interesseren. Ook dat is efficiënt voor de consument! In dat soort dingen willen wij verder gaan en innovatief zijn, zodanig dat de consument ons basisengagement terug blijft vinden: de laagste prijzen voor kwaliteitsproducten op een efficiënte manier.
Om die claim te realiseren, doen we weliswaar een aantal andere dingen niet. Je zult mij nooit horen beweren dat we een mooie winkel hebben. Wij hebben geen mooie winkels! We willen dat ook niet hebben. Het is niet superleuk shoppen, maar het is wel zeer efficiënt boodschappen doen.
Boodschappen doen is zoals de afwas doen. Niemand doet echt graag de afwas. Toch moet het telkens opnieuw gebeuren. Om dat zo efficiënt mogelijk te laten verlopen, hebben ze de afwasmachine uitgevonden. Een afwasmachine is toch ook niet mooi ? Op dezelfde manier kan wie elke week efficiënt zijn boodschappen wil doen, bij Colruyt terecht.
We hebben er zelfs voor gezorgd dat alle promoties van alle concurrenten onder één dak te vinden zijn! Je hoeft niet meer her en der te gaan winkelen voor de beste koopjes. Hoe agressiever de concurrent actie voert, hoe betere zaken de klant bij Colruyt doet.”
Ik heb me laten vertellen dat hoe meer de concurrenten op prijs spelen, hoe meer Colruyt vooruit gaat.
J.P.R. : “(lacht) Als we op ons terrein aangevallen worden, dan bieden we inderdaad weerwerk. We winnen nog altijd klanten en marktaandeel winnen. De conclusies laat ik over aan de lezer.”
