Strategische samenwerking in tijden van inflatie en prijsconflicten: geen evidentie, maar de zes sprekers op het Trade & Shopper Marketing Congress van RetailDetail en LD&Co bezorgden de meer dan honderd deelnemers verhelderende analyses en inspirerende cases. Een beknopte samenvatting.
“Retailers hebben geen schapadvies nodig”
Trade & Shopper Marketing, waar hebben we dat eigenlijk voor nodig, in tijden van kortetermijnfocus? Is het vandaag voor retailers en fabrikanten eigenlijk nog mogelijk om de louter transactionele relatie te overstijgen en strategische samenwerking aan te gaan? Dagvoorzitter Luc Desmedt van LD&Co trapte af met enkele pertinente vragen en ook met de resultaten van een exclusief onderzoek. Daar kwamen enkele opmerkelijke conclusies uit.
We komen er later nog uitgebreid op terug, maar toch al dit: een commercieel akkoord is voor de retailer een voorwaarde, alvorens over strategische samenwerking te praten. Goed om weten met de eindejaarsgesprekken in het vooruitzicht. Ook bijzonder: retailers hebben niet altijd zo’n hoge dunk van de capaciteiten bij de fabrikanten. Er gaapt een wijde kloof tussen verwachtingen en realiteit, blijkbaar. Promoties op maat? Fabrikanten krijgen nul op honderd. Prijszettingsanalyses? Een duidelijke fail. En schappenplannen opmaken, dat kunnen foodretailers zelf wel, danku.
Welke retailer staat het meest open voor strategische samenwerking? Jumbo, zo blijkt. Niet onlogisch, de nieuwkomer kent de Belgische markt nog onvoldoende. En wie heeft de meeste expertise? Dat is nog altijd Colruyt. Volgende week meer!
“Dit is nog maar een begin!”
“Consumenten betalen nu maandelijks meer voor energie dan voor de boodschappen. 39% van de gezinnen heeft het moeilijk om rond te komen. Gedrag verandert dus”, duidde Davy Van Raemdonck van GfK. In België staat de FMCG-omzet onder druk: de volumes dalen als gevolg van de hoge inflatie. Shoppers beginnen te downtraden, ze kopen ook minder categorieën. “En dit is nog maar een begin,” klinkt het, want die daling wordt voorlopig nog vooral door de hogere klassen veroorzaakt, die meer buitenhuis consumeren.
Huismerken zitten weer in de lift, A-merken en premiummerken zien kopers wegvloeien naar de harddiscounters en naar private label. De promotie-intensiteit daalt, de minimum aan te kopen hoeveelheid bij promoties neemt toe voor de huismerken. En terwijl hyper- en supermarkten spartelen, winnen harddiscounters en proximiteit weer marktaandeel. E-commerce plafonneert, maar grenswinkelen kent een sterke groei. Naar Frankrijk, inderdaad.
“Je hebt loodgieters en je hebt kampioenen”
Omgaan met prijsissues, het is vandaag een grote prioriteit voor alle spelers in de markt. Terwijl het ene bedrijf improviseert en de leiding pas repareert wanneer ze lekt, zijn anderen allang voorbereid en goed gewapend, schetste Miguel De Witte van StepUp RGM. Het niet zo geheime wapen? Revenue Growth Management, kortweg RGM.
Enkele adviezen? Ontwikkel de art and science van de prijszetting. Re-engineer product en verpakking om prijsdrempels te nemen. Pas promotieplannen aan. En vooral: wacht niet! Essentieel is het begrijpen van de dynamiek tussen je basisprijselasticiteit en je promotieprijselasticiteit, in de zoektocht naar het optimale prijspunt.
“Niemand zat op ons te wachten”
De koers is van Pauwels, of toch minstens het veldrijden. En het sauzenrayon, dat sinds de inval van de fabrikant nooit meer hetzelfde zal zijn. De marktleider in de frituren, tevens belangrijk huismerkenfabrikant, zag dat er ruimte was voor een frisse wind in de ingedommelde sauzencategorie en beraamde een mooi uitgewerkt plan. Maar op de hoofdkantoren van de supermarktketens had men er geen oren naar.
Dus moest het anders: bottom-up, via de zelfstandige ondernemers en via uitdagers als Jumbo, die wél interesse toonden. Plots ging het snel: “Eind 2021 hadden we al 5 retailers en 250 zelfstandigen overtuigd. Intussen liggen we al in 1500 winkels,” aldus Mark Cardon en Koen Torfs. “En nu bellen de andere retailers ons zelf op.” Het merk duikt ook op bij Quick.
Handelspartners waarderen de startup-mentaliteit en de frisse aanpak van Pauwels, category managers werden ambassadeurs binnen hun bedrijf. De fabrikant heeft geen in beton gegoten nationaal promoplan, wel aangepaste plannen per retailer. Supermarkten kunnen exclusieve smaken krijgen. Via geotargeting benadert Pauwels de VVA’s rond elke winkel digitaal. Nu is de uitdaging om snel een niveau hoger te schakelen qua marketing, om te blijven groeien.
“Covid was een geschenk uit de hemel”
“Ook op een Food of the World-categorie zat niemand te wachten toen we ermee begonnen,” zei Stéphanie Teetaert van Pietercil Delby’s. Zonder marktonderzoek, zonder cijfers, maar wel met een zorgvuldig opgebouwd merkenportfolio en veel aandacht voor een leesbaar schap zette de ‘food broker’ kleine stapjes. Een eerste doorbraak kwam er met inhaken op het Chinees nieuwjaar. Een event dat vandaag goed is ingeburgerd en goed is voor meer dan duizend displays elk jaar.
Toen kwam de pandemie: mensen sloegen aan het koken en gingen op zoek naar inspiratie en variatie. “Covid was een geschenk uit de hemel.” Pietercil gaat resoluut voor een klantspecifieke benadering, organiseert het schap overzichtelijk per keuken, zet in op secundaire plaatsingen bij de verscategorieën en ziet dat 75% van de aankopen gepland is. Verdere groei moet komen van het verhogen van de aankoopfrequentie. “Blijf altijd de vraag stellen: wat zou de shopper ervan denken? We zien nog veel opportuniteiten, want de wereldkeuken is gezond, gemakkelijk, betaalbaar, en biedt variatie.”
“A-merken als ankerpunt”
“Wij zijn de uitvinder van de discount, maar ook de koning van de proximiteit met onze 440 winkels”, aldus Natalie Duthoy van Aldi. Bij deze keten geen keuzestress: 1800 artikelen, 90% eigen merken, kwaliteit als startpunt. Om beter in te spelen om de snel veranderende shopperverwachtingen gooide het bedrijf wel de inkooporganisatie om. “Onze inkopers waren ook product manager, het was een ‘twee in één’-job. Drie jaar geleden schoolden we iedereen om tot category manager.”
Het takenpakket wijzigde: categoriemanagers herevalueren het assortiment permanent in functie van de shopper op basis van trends, behoeften, feedback en data. Dat verloopt volgens een vast proces, dat we helder kregen uitgelegd. Een greep uit de voorbeelden? “We delen de rekken zo in dat klanten snel hun weg vinden, soms met het A-merk als ankerpunt. Vroeger stonden de salamiblokjes bij de salami en kaasblokjes bij de kaas. Nu hebben we een aperoblok. Gewoon door de producten te verplaatsen zagen we een groei met dubbele cijfers. Door vergelijkende analyses ontdekten we dat zure room en gezouten boter ontbraken in het assortiment.”
Aldi onderhoudt langetermijnrelaties met veel leveranciers en ontwikkelt assortimenten in nauwe samenwerking. Zo kon de discounter tegen alle adviezen in een succesvol eigen merk in wijn ontwikkelen, Ballaturi. Bij VDB Frozen Foods vond Aldi caloriearme ijsjes met fruitsmaken. En in partnership met Tomeco lanceerde de keten in primeur Belgische watermeloen. “Een groot succes, volgend jaar breiden we de capaciteit nog uit.”
“En strategisch samenwerken met merkfabrikanten, doen jullie dat?” Een vraag uit de zaal. “Doen we niet,” was het duidelijke antwoord.
