“Ook in traditionele categorieën kan je innoveren”

Van links naar rechts: Johan Steyaert, Frédéric Vloeberghs, Gert Van de Water en Peter Verlinde (Foto Heylen Group)
Van links naar rechts: Johan Steyaert, Frédéric Vloeberghs, Gert Van de Water en Peter Verlinde (Foto Heylen Group)

De coronacrisis verandert de voedingsconsumptie ingrijpend, maar bij Heylen Group zijn ze er sinds de overname van PAB klaar voor: er liggen kansen voor sterke merken, creatieve smaakmakers en eigen ontwikkelingen.

 

Benelux-ambities

Sinds de recente overname van foodbroker PAB, bestaat de foodcluster van Heylen Group uit drie bedrijven die nauw samenwerken: PAB Benelux, dat lang houdbare voedingsmerken commercialiseert; PAB Chilled & Dairy Food, gespecialiseerd in koelverse voeding; en RV Food, distributeur van voeding naar industrie en horeca. De leiding is in handen van vier ervaren managers: Frédéric Vloeberghs (CEO), Peter Verlinde (CFO), Johan Steyaert (industrie en food creation) en Gert Van de Water (marketing).
 

Voor de buitenwereld verandert er eigenlijk niets, benadrukken ze in een gesprek met RetailDetail: de drie vennootschappen blijven bestaan, al gaan ze wel op zoek naar synergie en zullen ze vanaf volgend jaar nadrukkelijker naar buiten treden als één bedrijf met verschillende business units.  “Samen staan we sterker. Er liggen opportuniteiten om de expertise die we hebben opgebouwd in de industrie ook uit te spelen in de retail, en omgekeerd. Het is ook onze ambitie om in Nederland zwaar door te drukken, zowel met ons huidige productportfolio als door eventuele overnames. De Benelux wordt in commercieel opzicht toch meer en meer één markt: kijk maar naar Albert Heijn, Jumbo, Sligro…”

 

Merken ontwikkelen

In elk geval zijn de drie bedrijven erg complementair: “PAB is historisch sterk in het uitbouwen van merken in retail en out-of-home, RV Food staat sterker in industrie en catering. Die puzzel valt mooi in elkaar. De merken die RV Food in het retailkanaal verdeelt, zoals Belcampi, Boretti, Lesieur en Petti, zullen voortaan door PAB worden ondersteund. Ze zullen een sterke impuls krijgen van onze verkoopploeg: we hebben tien mensen op de baan die de winkels bezoeken. Een belangrijke troef. zich concentreert op het ontwikkelen van nieuwe creatieve voedingsconcepten. Daarin zien we opportuniteiten.”
 

Zelf concepten ontwikkelen, dat moet één van de groeipolen worden van de nieuwe foodcluster. De eerste stappen zijn al gezet: een opmerkelijk verhaal in dat opzicht was de lancering in 2019 van Belcampi, de eerste pasta op basis van Belgische tarwe. “We zitten nog niet waar we willen zitten, maar we blijven er sterk op inzetten. We breiden het gamma nu verder uit naar het verssegment. We geloven erin en we zijn er trots op dat we een steentje bijdragen aan de Belgische landbouw.”

 

Groei voor smaakmakers

De coronacrisis heeft uiteraard een grote impact op de foodverkopen en dwingt foodmerken om creatief te zijn. “We zijn actief in verschillende categorieën: de ene categorie lijdt wat meer dan de andere. In onze afdeling industrie is en blijft het een moeilijke periode, al herneemt het lichtjes. On-the-go ziet af: mensen die thuis werken, kopen hun lunch niet meer onderweg. Ook het feit dat de eventsector stilligt heeft ons geen goed gedaan.”
 

Een categorie die wél gunstig evolueert is die van de bereide maaltijden, ook in blik. Producten als ravioli of balletjes in tomatensaus van Panzani, die normaal een stabiel verloop kennen, kregen plots een boost. Ook geraspte kaas zoals die van Pamesello beleefde een sterke groei, net als de creatieve smaakmakers die PAB in z’n aanbod heeft: “Denk aan verschillende nieuwe sauzen van Kikkoman, of de Sriracha van Tabasco, in een knijpfles. Producten die voor heel wat mensen onbekend waren, en die ze nu hebben leren kennen doordat ze thuis anders zijn gaan koken. Daar zien we herhalingsaankopen, dat opent perspectieven. We bewijzen dat je ook kan innoveren met heel traditionele producten.”

 

Gezond en lokaal

Corona heeft enkele bestaande trends versterkt. Gezondheid was al belangrijk voor de crisis en dat is het nu nog meer dan ooit. “Retailers hechten veel belang aan de Nutri-Score, ook al zijn niet alle fabrikanten daar gelukkig mee. Wij gaan dat label ook plaatsen op de gezonde Isio 4 olie van Lesieur.” Verder speelt PABin op biologisch, etnisch, vegetarisch en fairtrade. “We hebben sterke merken met heel creatieve producten. Denk maar aan Innocent, een merk dat meer biedt dan sappen en smoothies, of aan Benecol dat mensen met een te hoog cholesterolgehalte een eenvoudige oplossing biedt. Met Tony’s Chocolonely brengen we de chocolademarkt in beweging: een groeitraject dat veel aandacht vraagt, maar ook heel boeiend is.”
 

Ondanks de sterke groei tijdens de lockdown blijft e-commerce in voeding nog beperkt, maar significant is wel de grotere belangstelling van de consument voor de lokale winkel. “In elke discussie met elke retailer zie je dat de verkopen teruglopen in de geïntegreerde winkels en dat ze in de proximiteitswinkels toenemen. Veel categorieën die een moeilijke tijd beleven in de grote supermarkten, doen het in de buurtwinkel juist beter. Daarom is het goed dat we verkopers op de baan hebben, die deze winkels bezoeken: wij weten welke referenties goed roteren, dus we kunnen advies geven, over die ongelooflijke groeicijfers voor Tabasco Sriracha bijvoorbeeld. Dat is onze sterkte: dat wij niet alleen advies geven aan inkopers maar ook aan de winkeliers.”

 

Twee scenario’s

De negotiaties met de retailers verlopen dit jaar weliswaar in een totaal andere context, en dat is aanpassen: “Alles gebeurt online. Je moet je gesprekspartner dus op een andere manier zien te overtuigen van je plannen. We weten dat de retailers flink meer hebben verkocht, maar ze benadrukken in deze negotiatieperiode ook dat ze veel hogere kosten hebben en ze verwachten een verdere impact van corona naar volgend jaar.”
 

Dat doen PAB en RV Food ook: “We moeten in onze marktbenadering rekening houden met twee scenario’s: ofwel wordt het weer zoals vroeger, ofwel zijn de gevolgen van de pandemie blijvend en dan moet je een plan B hebben. Wat als je geen degustaties kan organiseren in de winkels? Wat als je de consument moeilijker kan aanspreken op de winkelvloer? We zullen wellicht meer inzetten op sociale media, zowel van de merken zelf als van de retailers. Ook de klantenkaarten bieden mogelijkheden, en uiteraard werken de traditionele media nog. Retailers waarderen dat we komen met zulke ‘wat als’ scenario’s. We denken mee.”