Hij is de grondlegger van de “alles-onder-één-dak” aanpak in doe-het-zelf en een Europese voorloper op het vlak van franchising. Wat denkt retailpionier Manfred Maus, de oprichter van OBI, over de sector van de luxewarenhuizen?
Koning van de bouwmarkten
Vijftig jaar na de start is OBI een toonaangevende speler in de Europese doe-het-zelfsector, met 7,3 miljard omzet en 48.000 medewerkers, actief in Duitsland, Zwitserland, Italië, Polen en Tsjechië. Oprichter Manfred Maus is een echte pionier die ook vandaag nog, op z’n 85, onvermoeibaar actief blijft in de retailsector. We bezorgden hem een exemplaar van ons boek ‘The Future of Department Stores’ en nodigden hem uit voor een gesprek over de stand van zaken in retail in het algemeen en in de warenhuizenbranche in het bijzonder. Dat leidde tot enkele scherpe inzichten.
Herr Maus, is OBI eigenlijk een warenhuis?
“OBI is geen warenhuis, wel een bouwmarkt. En bouwmarkten vervullen een basisbehoefte voor mensen: bouwen is de activiteit, maar het doel daarvan is het wonen. Je bouwt om te wonen. Bij OBI vind je alles wat nodig is om je huis en je tuin te bouwen en te onderhouden. Als retailer moet je geen product verkopen maar de toepassing ervan, het voordeel. Neem bijvoorbeeld Kärcher, het schoonmaakbedrijf: zij verkopen de netheid. Waarom was je je wagen? Je kan ook met een vuile wagen rijden. Waarom lap je je ramen? Wat is het voordeel van een Kärcher toestel?”
In het begin van uw carrière heeft u het idee van franchising vanuit de VS naar hier gebracht, en zo werd u de koning van de bouwmarkten. Hoe verliep dat?
“Ik werkte bij een gereedschapsdealer: we verkochten handgereedschap in de hele wereld, aan winkels die ijzerwaren, verf, timmerhout of sanitair verkochten. Mijn idee was om een nieuw type winkel te bedenken waar je heel dat assortiment voor de huiseigenaar op één plaats zou hebben. Maar mijn probleem was: als ik een nieuw retailbedrijf start, dan kom ik in concurrentie met mijn bestaande klanten. Tijdens een gesprek in New York leerde ik het franchisingconcept kennen. Toen ik weer thuis kwam, wist ik het: ik ga niet de confrontatie aan met mijn bestaande retailers, maar ik ga met hen samenwerken, via franchising. Niet in confrontatie maar in coöperatie. Ik praatte erover met Werner Otto, de oprichter van Otto Versand, die in 1970 het eerste winkelcentrum opzette in Hamburg. Hij zei: dat is een fantastisch idee, hoeveel vierkante meter heb je nodig? Ik zei: 800! Zo gingen we van start met de eerste OBI winkel in Hamburg, 50 jaar geleden. Nadat we ontdekten dat het systeem werkte, haalden we de eerste franchisenemer aan boord, Frau Auer uit het Zwarte Woud. Vijftig jaar geleden begrepen mensen het idee van franchising nog niet. Ik zette daarom de Duitse franchiseorganisatie op, en daarna de Europese, in Brussel. Wij waren de eersten in Duitsland, nu is franchise booming.”
“Verandering is normaal”
U bracht alles onder één dak voor de doe-het-zelf sector. Ook voor warenhuizen was alles-onder-één-dak de succesformule. U kent de sector: is er een toekomst voor warenhuizen?
“We beleven dramatische veranderingen, maar verandering is normaal. Toen ik vijftig jaar geleden met OBI begon, was dat ook verandering. Het warenhuis zoals we dat kenden, zal in de toekomst niet meer bestaan. Het hele winkelgedrag verandert, we kunnen e-commerce niet tegenhouden. Klanten accepteren niet langer het warenhuis van de vorige eeuw. We moeten de locatie veranderen en het stadscentrum weer aantrekkelijk maken. Dat staat heel goed uitgelegd in jullie boek. Om de stadscentra weer aantrekkelijk te maken heb je nood aan multifunctionele gebouwen waar je kantoren, winkels, restaurants, eventlocaties… samenbrengt. Dat is niet alleen een vraagstuk voor de retailindustrie maar ook voor de stadsbesturen. Het gaat niet enkel om retailmanagement maar ook om stadsmanagement. Je moet ook de eindgebruiker daarbij betrekken, om te achterhalen wat die vandaag verwacht. Het warenhuis zoals we het vandaag kennen, zal deze eeuw niet overleven.”
Zegt u dan dat Galeria Karstadt Kaufhof geen toekomst heeft?
“Ze hebben geen toekomst in de huidige situatie. Ze moeten veranderen. Hun eigenaar is een vastgoedeigenaar. Hij kocht het vastgoed, niet zozeer de retailbusiness. Hij zal veranderingen moeten doorvoeren om de locaties weer aantrekkelijk te maken. En dat is onmogelijk met enkel retailactiviteiten. Je moet ook woningen, kantoren en restaurants toevoegen. Lidl bouwt in Duitsland discountwinkels op het gelijkvloers met woningen op de verdiepingen. Je moet samenwerken met de steden. Maar dat is moeilijk, want zij begrijpen die veranderingen niet. Het zijn bureaucraten.”
Galeria Karstadt Kaufhof heeft nu geherstructureerd, ze zouden enkele jaren verder moeten kunnen, maar u zegt : enkel als ze inzetten een kleiner aantal multifunctionele gebouwen, is er een toekomst.
“Ja. En misschien zullen enkele winkels niet langer bestaan als retaillocatie. De vastgoedeigenaar kan iets heel anders doen: er een museum van maken, bijvoorbeeld. Het is hetzelfde met de kerken: die kunnen niet allemaal kerk blijven. Sommige worden winkels.”
“Het ligt niet aan de pandemie”
Wat met online? Galeries Lafayette zegt dat de toekomst ‘fygitaal’ is.
“Correct. We noemen dat omnichannel. In doe-het-zelf verkopen we vandaag al 15% via e-commerce of click & collect. De klanten kopen thuis: ze vinden daar de volledige informatie en weten vaak meer dan de winkelmanager. Ze hebben de prijzen, en ze kopen met een druk op de knop. Binnen de 12 uur krijgen ze de bestelling thuis bezorgd of ze komen het zelf oppikken. Voor bouwmateriaal is het moeilijk om online te verkopen, maar voor handgereedschap, verlichting of sanitair is het heel makkelijk.”
Heeft u een favoriet warenhuis?
“Ik herinner me Harrods in Londen. Ik liep er binnen rond elf uur ’s ochtends en kwam pas om vier uur ’s middags weer buiten. Ongelooflijk! Maar dat was twintig jaar geleden. Ik kom ook vaak in Zwitserland en dan bezoek ik Jelmoli in de Bahnhofstrasse in Zürich. Of Migros. Maar ook zij moeten veranderen.”
Waarom is veranderen zo moeilijk voor warenhuizen?
“Raden van bestuur reageren altijd te laat. Warenhuizen hadden vijf jaar geleden al een probleem, tien jaar geleden zelfs, en dat had niets met de pandemie te maken. Maar ze begrepen de verandering niet. En nu wijzen ze de pandemie aan. Het ligt niet aan de pandemie, het ligt aan het management… Maar waar leer je managen? Ik ben aan het overwegen om een soort academie op te richten voor management. Hoe leid je een bedrijf? Dat leer je vandaag niet op de universiteit. De universiteit bezorgt je kennis, maar het is geen kwestie van kennis. Het gaat om gedrag. Als je Coop of Migros bent, dan is de vraag hoe je een bedrijfscultuur kan opbouwen waarbij het hele management zich verantwoordelijk voelt, en verandering op het juiste moment aanvaardt in plaats van te laat.”
Gemotiveerde medewerkers, tevreden klanten
Dat is exact wat Maurizio Borletti ons antwoordde toen we hem vroegen naar de grootste bedreiging voor warenhuizen: niet online, maar mismanagement is de grootste bedreiging, zei hij.
“Inderdaad, en dat is de reden waarom ik die academie wil oprichten. Gedrag kan je niet veranderen met een voordracht, wel in een dynamisch proces waarbij je je eigen managementstijl kan afmeten aan hoe mensen reageren. Welke feedback krijg je? Geef je vertrouwen of niet? Zoveel mensen doen niet wat ze zeggen. Kijk naar wat er is gebeurd bij Volkswagen: als je liegt, als je de waarheid niet vertelt aan de klant, dan heb je een probleem. Of denk aan een waarde als vrijheid. Hoeveel vrijheid heeft een winkelmanager? Er is vertrouwen nodig: vertrouwen brengt resultaten. Ik kan mijn winkelmanagers niet zeggen dat we elk jaar één miljoen winst moeten draaien. Wij leerden onze mensen dat het belangrijkste is, om tevreden klanten te hebben. Als we tevreden klanten hebben, zal de klant altijd terugkomen en het resultaat daarvan zal een miljoen winst zijn. Maar niet het doel.”
“Op de universiteit van Harvard leerde ik dat je enkel kan veranderen wat je meet. We begonnen de klanttevredenheid te meten en we ontdekten dat klanttevredenheid verband houdt met werknemerstevredenheid. Enkel gemotiveerde medewerkers die van hun job houden, kunnen zorgen voor tevreden klanten. Daarom meten we ook de medewerkerstevredenheid.”
Als we onze balans bekijken, dan zien we dat wanneer de klanttevredenheid hoog is, de balans fantastisch is. Iedereen zegt me: dat is logisch. En dan zeg ik: natuurlijk, maar doe het dan ook! Doe het gewoon. Dat is vandaag nog steeds het grootste probleem: we hebben veel wijsheid, kennis, maar dit is geen kwestie van weten. We weten dat je niet moet liegen, maar toch liegen we elke dag. Je moet knowhow vertalen in gedrag. Het gaat niet enkel om kennis, maar om gedrag. Je wil dat de klant zich zus of zo gedraagt. Ik ben katholiek, en je kent de tien geboden uit de bijbel. Maar je moet die ook toepassen. Dat is ook vandaag nog relevant.”
U bent nu 85, en u wil nog een academie starten. Waar haalt u de energie en de motivatie? Is arbeid nog steeds een plezier?
“Ja! Ik heb in m’n hele leven nooit gewerkt. Ik heb altijd gedaan wat ik leuk vond. Ik sta ’s ochtend op en ik dank God dat ik dat nog kan zonder hulp, op m’n 85.”
Bij de paus
U heeft in uw loopbaan heel wat awards en bekroningen gekregen. Wat is de belangrijkste?
“Van de Poolse paus Johannes Paulus de tweede ontving ik in het Vaticaan de Ridderorde van Sint-Silvester, dat is de hoogste onderscheiding voor leken in de katholieke kerk. Ik hield een lezing in Rome waar ook de paus aanwezig was en één van de Zuid-Amerikaanse kardinalen vroeg me: meneer Maus, u spreekt over franchising, maar we begrijpen niet wat u daarmee bedoelt. Tja, hoe kon ik dat uitleggen in Rome? Dus ik maakte deze vergelijking: het Vaticaan zou het franchise hoofdkantoor kunnen zijn. Daar zit de knowhow. De kardinalen zijn dan de master franchisees, de priesters zijn de franchisees en de kerkraad is de franchiseliga. Daar konden ze mee lachen. Weet u, wanneer je een presentatie geeft aan het Vaticaan, moet je speech gedrukt staan op papier van het Vaticaan. Ik wilde mijn speech op OBI papier, maar ze zeiden dat dit niet mogelijk was. Ik zei: als dat niet mogelijk is, dan kom ik niet… Toen bleek het toch mogelijk. De paus heeft dus op OBI-papier gelezen wat ik het publiek vertelde.”
Wat is het beste, meest succesvolle idee dat u ooit had?
“Dat je mensen een purpose moet geven, een doel, een zingeving. Ieder persoon moet een doel hebben. Ik heb m’n hele leven geprobeerd om niet alles zelf te doen, maar mensen samen gebracht als een team en ze de kans gegeven om aan hun sterktes en zwakheden te werken. Dat soort cultuur installeren, was het beste idee in m’n leven. Zorg dat mensen zich kunnen ontwikkelen.”
Welk advies zou u geven aan mensen die in retail willen beginnen?
“Lees het boek The Future of Department Stores. Er staan zoveel verhalen in dit boek. Je kan eruit leren en dan proberen om dingen te veranderen op het juiste moment. Er staan zoveel ideeën in jullie boek, het is fantastisch.”
