Met hun langetermijnvisie zijn familiebedrijven goed geplaatst om de storm te overleven die de retailsector momenteel treft, zegt Adam Fenwick. Warenhuizen moeten zich aanpassen, nieuwe technologie omarmen en rekening houden met de behoeften en ambities van hun lokale gemeenschap…
De geest is uit de fles…
“Wat we nu meemaken is een snelle structurele verandering. Het moet ongeveer zo zijn geweest tijdens de eerste industriële revolutie”, zegt Fenwick, die we ontmoeten in het Londense filiaal van de gelijknamige warenhuisketen, in New Bond Street. Hij is een telg van de vijfde generatie van de familie, die al sinds 1882 actief is in de warenhuisbranche. Hoewel hij in 2017 zijn uitvoerende rol in het familiebedrijf heeft neergelegd, blijft hij aandeelhouder en volgt hij nog steeds de retailsector op de voet. We beleven fascinerende tijden, vindt hij.
“Digitale technologie is een factor van verandering geworden die een sleutelrol speelt in de verstoring van gevestigde normen, instellingen en levensstijlen. Het opent nieuwe kansen in het sociaaleconomische landschap en, in tegenstelling tot eerdere revoluties, speelt dit zich af op wereldvlak. De geest is uit de fles – voor de retailsector is er geen weg meer terug. Digitalisering is de grootste revolutie sinds de begindagen van het winkelen.”
Een meer dan uitdagende context dus: hoe zorg je ervoor dat mensen naar je winkel blijven komen in de dagen van online bestellen? “Gelukkig blijft Londen een sterke winkelstad. Harrods en Selfridges zijn echte toeristische magneten, meer dan 60% van hun omzet komt van buitenlandse bezoekers. Ook bij Fenwick groeit het buitenlandse bezoekersaandeel. Warenhuizen moeten uitzonderlijke bestemmingen zijn. Als ze dat goed doen, kunnen ze succesvol zijn. Een lokale identiteit is ook essentieel: John Lewis slaagt er bijzonder goed in om al zijn winkels een lokale smaak te geven.”
Afspraak bij de roltrappen
Datzelfde John Lewis heeft een interessant model: het is een ‘partnership’, medewerkers zijn mede-eigenaren, wat een hogere mate van betrokkenheid en klantgerichtheid met zich meebrengt. Net dat zijn enkele van de belangrijkste ingrediënten die het verschil maken in retail. “Bij Fenwick is de mate van betrokkenheid hoog. Met zijn negen vestigingen is het nog steeds een familiebedrijf. Dat heeft belangrijke voordelen: er is een gevoel van een gezamenlijk doel, een oog voor de lange termijn. Het gaat om meer dan alleen maar naar je werk komen. Het familiebedrijfsmodel heeft historische wortels in de dienstensector en in het bijzonder in de detailhandel.”
Overigens voelt ook de lokale gemeenschap zich eigenaar van het bedrijf. “Weet je, de roltrappenhallen in het warenhuis zijn een echte ontmoetingsplaats, je ziet er altijd groepjes mensen praten. Ze ontmoeten elkaar in de winkel die ze al sinds hun kindertijd kennen. Ze kennen de mensen die er werken, ze hebben er een sofa gekocht…. Als je dingen verandert, komen ze vragen wat er gebeurt. Ga je de mannenafdeling verhuizen? En waarom doe je dat? Naast de kerk, het ziekenhuis en het voetbalstadion hebben ze ook Fenwick. Als de lokale bevolking het gevoel heeft dat het warenhuis van hen is, dan lukt het je wel.”
Kapitaalintensieve activiteiten
Er zijn echter nog maar weinig families die een actieve rol spelen in de warenhuissector. “In het Verenigd Koninkrijk heb je nog de familie Weston, die eigenaar is van Fortnum & Mason en een andere tak van dezelfde familie die eigenaar is van The Selfridges Group. De koninklijke familie van Qatar is eigenaar van Harrods, maar veel families hebben hun belangen verkocht. De groei van online retail plaatst de kapitaalintensieve warenhuizensector voor grote uitdagingen. In het verleden waren familiebedrijven zowel eigenaar als exploitant van het warenhuis, wat voor stabiliteit op lange termijn zorgde. Ze investeerden in de vastgoedactiva en behaalden rendement op het kapitaal door de retailinkomsten en de stijgende vastgoedwaarden, maar naarmate een groeiend deel van de verkopen zich naar online heeft verplaatst, zijn de retailinkomsten van warenhuizen onder druk komen te staan – en dus ook de waarden van het winkelvastgoed.”
Waarom heeft Fenwick er als familiebedrijf uiteindelijk voor gekozen om een externe CEO aan te stellen? “Omdat we de competenties moesten vinden om de uitdagingen aan te gaan en de kansen te benutten die de nieuwe wereld van de digitale detailhandel biedt. De familie heeft nog steeds een belangrijke rol te spelen als aandeelhouder en bewaakt de langetermijnvisie en waarden van het merk. Er zijn ook familieleden die in het bedrijf blijven werken en hopelijk zal ook de volgende generatie betrokken raken bij het bedrijf.”
Een bezoek aan de speelgoedafdeling
Welke herinneringen heeft Adam Fenwick aan zijn jeugd? Wat was zijn favoriete afdeling in de winkel? “Als kind herinner ik me de speelgoedafdeling in Newcastle. Die was betoverend, magisch en een echte traktatie. We zijn nog steeds de dominante speelgoeddetailhandelaar in Newcastle, omdat we de afdeling managen met schaal en autoriteit. Ik was ook dol op onze beroemde kerstetalage, waar een kinder-kerstverhaal te zien was. Vandaag de dag zijn de etalages volledig geanimeerd via digitale technologie en duizenden kinderen komen naar het spektakel, dat de kerstperiode inluidt. Al in vroeger tijden beseften de warenhuizen dat ze naast de producten die ze nodig hadden om klanten naar de winkel te lokken, ook ervaringen en entertainment moesten bieden.”
Sociale interactie
Wat zijn Fenwicks favoriete warenhuizen? Waar vindt hij inspiratie? “Selfridges is moeilijk te kloppen. Ze weten hoe ze opwinding en beleving kunnen creëren. Ze zorgen voor een ambitieuze invulling van aspiraties. Ik bewonder het werk dat Vittorio Radice daar deed, hij was een echte impresario. Ik heb ook veel respect voor John Lewis, dat blijk geeft van grote discipline en duidelijkheid in het winkelaanbod. Zij zijn twee van de meest inspirerende warenhuisspelers in het Verenigd Koninkrijk. De marktleiders zullen de weg wijzen. Dit is een omwenteling waar we doorheen moeten. Sommige bedrijven zullen verdwijnen, andere komen erbij.”
Wat kunnen collega’s van Fenwick leren? Welk idee was de sleutel tot succes? Wat heeft Fenwick anders gedaan dan de andere warenhuizen? “Het belangrijkste verschil in de Fenwick-business door de jaren heen was het strategische beleid om de inkoopfunctie binnen elk van de negen winkels te behouden. Met winkels verspreid over het Verenigd Koninkrijk was het de bedoeling om elke vestiging in staat te stellen om zijn inkoopassortiment specifiek te richten op de lokale markt en zo de commerciële prestaties te optimaliseren. Het inkoopteam van elke winkel was verantwoordelijk voor de aan- en verkoop van de respectievelijke assortimenten. De inkopers verwierven een gedetailleerde kennis van hun lokale markt en binnen de winkel was er een constante communicatie tussen de inkoop- en verkoopteams. De inkopers ontmoetten de klanten regelmatig en er was een voortdurende sociale interactie.”
“De verkoopteams konden in plaats van problemen door te verwijzen naar het hoofdkantoor, de productassortimenten met hun inkopers in de winkel bespreken. Het creëerde een sterk gevoel van betrokkenheid in de hele winkel. Collega’s werden belast met het nemen van de juiste beslissingen in de frontlinie. De inzet van digitale technologie en real-time klantgegevens heeft het mogelijk gemaakt deze structuur voortdurend te verfijnen en de inkoop worden nu op regionale basis georganiseerd. De focus blijft echter nog steeds gericht op het individuele productassortiment van elke winkel en het behoud, via de verkoopteams, van een sterke sociale interactie met de lokale klantenkring.”
De online bedreiging
“Warenhuisspslers zijn zich er maar al te goed van bewust dat ze niet stil kunnen staan in dit getransformeerde winkellandschap. E-commerce zal de structurele verandering in de retailsector blijven aansturen, met een toename van de online verkopen. Online retail heeft het historische gemak van een bezoek aan het warenhuis vervangen. Klanten kunnen nu met één druk op de knop kopen wat ze ‘nodig hebben’ en wat ze ‘verlangen’ en ze krijgen makkelijk hun aankopen binnen enkele uren geleverd.”
Hoe kunnen warenhuizen relevant blijven? “Warenhuizen hebben altijd moeten evolueren sinds ze meer dan honderd jaar geleden ontstonden. Hun toekomstig bestaan zal afhangen van het relevant blijven voor de behoeften van de digitale klant. Harrods en Selfridges illustreren dat er nog steeds plaats is voor flagshipstores die ervaringen, een verscheidenheid aan innovatieve eetgelegenheden en een zorgvuldig samengesteld productassortiment bieden en nog veel meer. Het gaat hier niet meer alleen om de concurrentie op het gebied van het productaanbod, maar om de concurrentie als vrijetijdsbestemming.”
Enorme rimpeleffecten
Wat houdt de toekomst in? “We weten dat de toekomst nog grotere veranderingen inhoudt, want nieuwe technologie, zoals 5G en kunstmatige intelligentie, is de drijvende kracht achter innovatie, personalisatie en een veranderende levensstijl. De rol van de winkel als distributeur van merken van derden zal moeten veranderen: merken investeren nu in hun relatie met klanten en verkopen rechtstreeks online. Winkels zullen zich moeten onderscheiden door meer van hun eigen merken te verkopen en de klantenloyaliteit te maximaliseren.”
“De detailhandelseconomie kan het aantal winkels dat vandaag de dag bestaat niet meer dragen en eigenaars zullen winkelpanden moeten verkopen en de ruimte moeten herbestemmen voor andere doeleinden. De waarde van de vastgoedactiva zal verder onder druk komen te staan naarmate de opbrengsten dalen en dit zal een enorm rimpeleffect hebben op de economie in het algemeen, totdat men een alternatieve invulling vindt voor de overtollige ruimte.”
“Daarom gaan we op zoek naar nieuwe competenties, zowel op leiderschapsniveau als in de hele organisatie, en ondersteunen we onze bestaande collega’s met veranderingsmanagementinstrumenten. Moeilijke beslissingen moeten we maken om de juiste toewijzing van kapitaal te bepalen, tussen onze fysieke winkels en het digitale platform. Winkels hebben altijd investeringen nodig om de gebouwen en de productassortimenten in stand te houden, maar technologie vraagt ook om investeringen, omdat het nu een cruciale rol speelt in het aantrekken van meer klanten naar de winkels.”
Conclusie? “Je kunt geen mogelijkheden uitsluiten en je kunt niet sentimenteel worden. Als de formule niet meer werkt, dan moet je wat anders gaan doen. Alles verandert nu zo snel. We hebben vijf generaties van retailers meegemaakt in ons familiebedrijf. Wij geloven nog steeds in de kracht van ons merk en het potentieel om het in de toekomst te laten groeien.”
Een rijke geschiedenis
“Het bedrijf werd in 1882 in Newcastle opgericht door mijn betovergrootvader John James Fenwick. Hij was een rasondernemer en visionair en greep in 1891 de kans om een site aan New Bond Street in Londen aan te kopen, die het vlaggenschip van het merk Fenwick zou worden.” Fenwick leverde, zoals alle winkels in die prille tijd, kleding op maat voor geboorten, bruiloften en andere sociale gelegenheden, waarbij klanten op afspraak met paard en wagen kwamen. Het bedrijf evolueerde in de loop van de tijd, maar het bleef altijd relevant voor de behoeften van de klant. Het had ook geluk nodig, want tijdens de tweede Wereldoorlog ontsnapte het gebouw maar nipt aan een bominslag…”
Vandaag de dag heb je in dit deel van Londen, het West End, een grote concentratie aan warenhuizen, met grote namen als Selfridges, Liberty, John Lewis, Debenhams en House of Fraser. Er is dus hevige concurrentie, maar het biedt ook de nodige kritische massa om klanten naar het gebied te trekken.
“Mijn vader, John J. Fenwick, heeft na een opleiding bij Harrods zijn carrière als vierde generatie van de familie in het bedrijf doorgebracht en realiseerde een aanzienlijke uitbreiding geleid.” Adam Fenwick zelf was van 2005 tot 2017 algemeen directeur van de groep en zijn neef Mark was voorzitter van 1997 tot 2017. In dat jaar deden ze allebei een stap terug en werd voor het eerst een extern management aangesteld, met Richard Pennycook als voorzitter en Robbie Feather als CEO.
