Tijdens de coronacrisis hebben luxewarenhuizen zich verrassend wendbaar getoond. Nu moeten ze sterkere merken worden, onder andere door in te zetten op nieuwe diensten en storytelling. “Digital is een tool, geen doel,” zegt Selvane Mohandas van sectororganisatie IADS.
“Geen keuze meer”
“De CEO’s van warenhuisketens als Galeries Lafayette of El Corte Inglés beseffen al jaren dat ze zich moeten aanpassen aan de veranderende marktomstandigheden. Maar 2019 was hun beste jaar ooit, met een recordaantal toeristen en ongeziene omzetten, dus bleven ze die beslissingen uitstellen. Nu kan dat niet meer: door de coronacrisis is verandering urgent geworden. Het positieve aan deze pandemie is dat ze nu geen keuze meer hebben.” Dat zegt Selvane Mohandas du Ménil, algemeen directeur van de International Association of Department Store (IADS), die 12 leden vertegenwoordigt die actief zijn in 19 landen en samen goed zijn voor een omzet van 32 miljard euro. Zelf heeft de directeur een verleden bij grote namen als Louis Vuitton, Yves Saint Laurent en Sonia Rykiel.
“Veel van onze leden zijn familiebedrijven, ze hebben de luxe dat ze op de langere termijn kunnen denken. Allemaal beseften ze meteen de ernst van de crisis, maar tegelijk zagen het licht aan het eind van de tunnel. Dat is een andere benadering dan die van hefboomfondsen die onmiddellijk resultaat willen zien. Ik ben het dan ook niet eens met de vele doemberichten over een retailapocalyps die er zou aankomen. We hebben uit deze crisis geleerd dat onze warenhuizen – een beetje onverwacht misschien – echt wendbaar zijn.”
“Nood aan fysieke beleving”
De crisis betekent vooral een versnelling van evoluties die voordien al aan de gang waren, denkt Selvane Mohandas. “Het is een natuurlijke marktevolutie. De zwakkere spelers gaan eruit, maar ik geloof niet dat warenhuizen zullen verdwijnen: het zijn plekken van ontmoeting en ontdekking. Niemand is blij om thuis te blijven. We vergaderen nu via Teams of Zoom, we kopen online, maar we voelen ons eenzaam zonder de fysieke beleving. We raken wel meer vertrouwd met digitale diensten, maar we blijven menselijke wezens, we hebben die ontmoeting nodig. De dag dat we robots worden, zullen we misschien gelukkig zijn in een onlinerealiteit, maar nu niet.”
Uiteraard zien de warenhuizen een boost in de onlineverkopen. “Al onze leden zien de onlineomzet verdubbelen tot zelfs vervijfvoudigen. Bij Falabella in Chili deden ze al 30% van hun omzet online, in 2020 werd dat 60%. Ze slaagden er vorig jaar zelfs in om nog licht te groeien, ondanks de winkelsluitingen. Ik benadruk altijd dat e-commerce misschien wel 23% van transacties vertegenwoordigt, maar dat digital al meer dan 50% weegt als je de volledige klantreis bekijkt. Digital betekent niet alleen een webshop openen, het betekent technologie gebruiken om de klantreis te verbeteren. Digital is een tool, geen doel.”
“Het is showbusiness”
Warenhuizen moeten dus op zoek naar het juiste evenwicht tussen offline en online. “Bij Galeries Lafayette zijn ze nu super tevreden over hun live shopping app die ze in oktober lanceerden. Die app geeft klanten toegang tot de hele winkel. Dat is een sterke tool om de connectie met de klanten te onderhouden. Het beste voorbeeld is Breuninger: tijdens de lockdown hielden ze contact met hun VIP-klanten via Facetime en WhatsApp. Dat wijst om een sterk niveau van intimiteit.”
“Want wat we moeten begrijpen in verband met digitaal, is dat het gaat om een nieuwe manier van omgaan met klanten. Je kan digitaal heel letterlijk zien als het openen van een webshop of het verkopen op een marktplaats, maar dan ga je concurreren met Alibaba, Net-A-Porter, Amazon en Google.” Maar digitaal opent ook nieuwe manieren om je verhaal te vertellen en een band te creëren met je consumenten. Het Zwitserse Manor bijvoorbeeld zet sociale media in om z’n lokale roots te benadrukken. “Als je enkel spullen verkoopt, zal er altijd iemand goedkoper zijn. Maar zoals Jeanette Aaen van Illum zegt in jullie boek: het is showbusiness. Ik zou daaraan toevoegen: het is showbizz voor een zorgvuldig geselecteerd en gecureerd publiek, dat dezelfde waarden deelt als jij, waar het zich ook bevindt. Als je het goed aanpakt, waarom zou je dan geen groep van mensen vinden in Shanghai of Delhi die de waarden van Galeries Lafayette delen, bijvoorbeeld?”
“Bouw een community”
Marketing na Covid wordt met andere woorden anders dan marketing voor Covid? “Zeker. Wanner je vroeger als luxemerk een winkel opende in een warenhuis, dan wist je dat je geld ging verliezen. Maar je was bereid om dat offer te doen, want het was een vorm van adverteren. Vandaag kunnen luxemerken miljoenen investeren in onlinekanalen, waarom zouden ze nog met een warenhuis willen werken? Tenzij dat warenhuis een specifiek publiek aanspreekt: de optelsom van 1 + 1 wordt dan 3. Dat is de toekomst voor merken én voor warenhuizen: dat ze hun eigen publiek bouwen om ook morgen nog relevant te blijven.”
“Eén van de grote vragen waar we nu op werken is: hoe maak je van je naam een merk? Als je mensen vraagt of ze Galeries Lafayette kennen, zal het antwoord ja zijn. Maar willen ze ook een T-shirt dragen met dat logo erop? Als je een merk bent, levert dat bepaalde kansen op, bijvoorbeeld op het vlak van private label. Maar strategisch gezien betekent een merk vooral dat je een community bouwt die morgen je sterkte zal zijn.”
“Lokale klanten keren terug”
Wat er nu in het toerisme gebeurt, is een ramp voor de warenhuizen in de grote steden. Vorig jaar viel Parijs van de populairste bestemming in de wereld naar de vijfde plaats. Dat deed Galeries Lafayette opnieuw het belang inzien van lokale klanten. Komt er nu een nieuw publiek terug naar de flagshipstores?
“De belangrijkste les voor Galeries Lafayette en El Corte Inglés tijdens de pandemie was dat hun flagshipstores leeg bleven, door het wegblijven van toeristen, terwijl de regionale winkels wél stand hielden: we zagen dat ook bij Magasin du Nord, bij Breuninger… De lokale klanten bleven trouw aan hun winkels. En toen Galeries Lafayette in Parijs even mocht heropenen, begin november, trokken ze echt grote massa’s aan, het waren recordaantallen lokale klanten – want er waren geen toeristen. Dat toonde twee dingen aan. Ten eerste: dat mensen snakten naar de fysieke winkelbeleving. Ten tweede: dat Galeries Lafayette erin slaagde om z’n klanten op een nieuwe manier aan te spreken.”
“Inzetten op slimme diensten”
Bedrijven als Galeries Lafayette of El Corte Inglés zijn misschien wel erg groot, maar ze zijn ook erg lokaal, benadrukt hij. “Als je naar Londen gaat, dan bezoek je Harrods, Liberty of Selfridges, want die vind je enkel daar. Ga je naar Madrid, dan wil je de nieuwe El Corte Inglés Castellana zien, want je weet dat die bijzonder is. In Parijs bezoek je Galeries Lafayette. Hun lokale bestaan is hun essentie. Vandaar ook dat ze uiteenlopende antwoorden bieden op deze wereldwijde pandemie. Dat maakt hen net sterker.”
Op welke manier gaan warenhuizen veranderen, na Covid? “We organiseren online workshops om van elkaar te leren. Ik denk dat de ‘smart department store of the future’ meer diensten zal aanbieden, zoals abonnementsdiensten en ook niet-retailgerelateerde diensten. Bij Palacio de Hierro hebben ze nu een cosmetica-conciërge: die voert een huidanalyse uit en stuurt je dan naar de juiste merken. Zo tonen ze hun expertise en onderhouden ze de klantrelatie. Magasin du Nord besliste om de zone met de kassameubels met 35% te verkleinen. Niet om meer producten te kunnen uitstallen, wel om een nieuwe dienstenzone te openen waar klanten bijvoorbeeld een personal shopper kunnen aanspreken.
“Niet downsizen maar rightsizen”
De ‘slimme’ department stores overleven, maar wat zal er met de anderen gebeuren? Zijn er niet teveel winkels? Wat moet er met dat vastgoed gebeuren? Een groep als Galeria Karstadt Kaufhof moest al tientallen winkels sluiten en ze hebben er nog teveel… “We geloven dat onze leden moeten nadenken over hun vierkante meters. Dat betekent niet noodzakelijk sluiten. Het goede nieuws is dat de meeste van onze leden eigenaar zijn van hun panden, daardoor hebben ze meer vrijheid. Het gaat niet om downsizen tegen elke kost, het gaat om ‘rightsizing’. Want de rol van de winkel verandert: het is niet enkel een plek waar je spullen verkoopt. Je moet beleving bieden, verrassing, maar ook gemak. Je moet je klanten redenen geven om terug te komen.”
“Magasin du Nord bijvoorbeeld vergrootte z’n click & collect zone, om ze open te stellen voor andere merken – en niet alleen hun eigen merken: klanten kunnen er ook hun pakketje van Amazon komen afhalen. Dat doen ze omdat heel wat mensen die een pakje komen afhalen, toch de winkel binnenkomen en iets kopen. Bij SM op de Filippijnen lanceerden ze een nieuwe service die ze “Call to Deliver” noemen: een heel simpel systeem waarbij klanten de winkel kunnen contacteren per telefoon, Facebook Messenger of sms om een bestelling te plaatsen. Een personal shopper zet de bestelling klaar of bezorgt ze dezelfde dag aan huis. Hiervoor hebben ze 5% van hun winkeloppervlakte vrijgemaakt. Het was zo succesvol dat ze het meteen naar alle 65 winkels hebben uitgerold.”
Kortom, optimisme overheerst bij IADS: “Geen enkele van onze leden heeft tijdens de crisis z’n expansieplannen stopgezet. El Corte Inglés opende z’n nieuwe winkel in Madrid zoals gepland, Magasin du Nord ging verder met het vernieuwen van de winkels… Dat is de luxe van familiebedrijven: ze hebben die langetermijnvisie.”
