Het is een wat zorgelijke verjaardag voor INNO: de warenhuisketen kan terugblikken op een rijke geschiedenis, maar moet nu drastisch ingrijpen om de toekomst veilig te stellen. Volstaat het huidige strategisch transformatieplan?
Financiële ademnood
Bij de opening op 2 mei 1897 was ‘A L’Innovation’ – want zo heette het warenhuis oorspronkelijk – één van de pioniers in Europa. De industriële revolutie betekende namelijk ook de geboorte van een nieuw economisch model: luxewarenhuizen waren de uitvinders van de moderne retail. Dat het warenhuis gedurende 125 jaar wist te overleven in een turbulente sector, mag dus best wel gevierd worden.
Maar het is een feestje onder een bewolkte hemel. Enkele weken geleden zag de retailer zich genoodzaakt om de helft van de eigen medewerkers op tijdelijke werkloosheid te zetten, wegens tegenvallende cijfers en financiële ademnood. Sinds vandaag zijn ze weer aan de slag, en niet alleen tijdens deze feestweek. Dat kan de diepere malaise echter niet verbergen: INNO is al jaren verlieslatend en moet dringend aan de bak om zijn toekomst veilig te stellen.
Geen prioriteit
De diagnose is bekend: we beschreven ze uitgebreid in ons boek The Future of Department Stores. Warenhuizen hebben veel te lang gewacht om zich aan te passen aan een veranderde samenleving. Ze zagen hun publiek verouderen, hadden geen antwoord op de opkomst van e-commerce en moesten toekijken hoe luxemerken hun eigen distributie in handen namen. Toen brak een pandemie uit, die het internationale toerisme lamlegde. Verschillende spelers gingen dan ook failliet (denk maar aan Debenhams of V&D) of moesten drastisch herstructureren (zoals Marks & Spencer).
INNO overleefde de storm, maar was nooit een prioriteit voor de opeenvolgende eigenaars. Sinds de overname door het Duitse Kaufhof in 2001 moest het warenhuis zich in verschillende strategische bochten wringen: de Duitsers hadden geen voeling met de Belgische markt. De komst van Hudson’s Bay Company in 2015 bracht geen verbetering. Integendeel: de Canadezen reden een waar brokkenparcours in Europa. En de grote fusieoperatie tussen de Duitse rivalen Kaufhof en Karstadt, onder impuls van de Oostenrijkse vastgoedmagnaat René Benko, verdrong INNO opnieuw op de achtergrond.
Strategisch transformatieplan
In 2019 trad er dan nog maar eens een nieuwe CEO aan. Het mag gezegd, het strategisch transformatieplan dat topman Armin Devender in volle coronacrisis lanceerde, bevat wel degelijk heel wat goede ingrediënten. INNO geeft de winkels een make-over, met een interieur dat wil inspireren en een merkaanbod dat ook jongere doelgroepen wil aanspreken. Het warenhuis wil zich wat hoger in de markt positioneren en maakt meer ruimte voor voeding en horeca, waaronder een partnership met lunchketen BON.
Er kwam een rebranding, gevolgd door een reclamecampagne. Ook opende de retailer – eindelijk – een volwaardige webshop annex online marktplaats, waar consumenten ook categorieën en merken kunnen vinden die niet in de fysieke winkels verkrijgbaar zijn. Allemaal terechte maatregelen, maar radicaal zijn ze niet: het gaat allemaal nogal traag en voorzichtig. Zullen deze ingrepen volstaan?
Geen geld, geen tijd
Het lijkt erop dat INNO bang is om écht in te grijpen. De warenhuisketen wil niet snijden in het aantal winkels en jobs, mogelijk uit schrik voor de sterke vakbonden in het bedrijf. Dat legt wel een hypotheek op de toekomst, valt te vrezen. De retailer heeft nog steeds zestien winkels in België. Ter vergelijking: de Bijenkorf houdt er in Nederland nog zeven over, mooie panden in de grootste steden. Tegelijk is dat bedrijf succesvol online actief op internationale markten. Een heel contrast.
Zestien warenhuizen verbouwen om ze op een écht toekomstbestendig niveau te brengen en te houden, kost handenvol geld, en dat geld heeft INNO niet. Tijd heeft de retailer evenmin: de klok tikt genadeloos verder terwijl alweer een nieuwe crisis zich aandient. De oorlog in Oekraïne en de inflatiedreiging stimuleren de consumptie niet bepaald. Het luxesegment moet in principe crisisbestendig kunnen zijn, maar als INNO zich écht als een modern luxewarenhuis wil positioneren, naar het voorbeeld van Selfridges of Galeries Lafayette, zal het toch veel sneller moeten schakelen en veel scherpere keuzes moeten maken.
