Grote flagshipstores blijven zich onderscheiden door hun unieke beleving en lokale verankering, meent voormalig Kaufhof-topman Olivier Van den Bossche. Mogelijk kunnen warenhuizen ook de rol van omnichannel-hubs op zich gaan nemen.
Masterclass in retail
Wanneer je een stand van zaken opmaakt over de markt van de Europese warenhuizen, dan kan je niet om Olivier Van den Bossche heen. De retailmanager heeft in de loop der jaren flink wat ervaring opgebouwd: bij het Belgische Galeria Inno schopte hij het van winkeldirecteur tot algemeen directeur, daarna werd hij voorzitter van de raad van bestuur op de hoofdzetel van Galeria Kaufhof in Keulen, en tenslotte CEO van Hudson’s Bay Company Europe. Zo maakte hij van zeer nabij een behoorlijk turbulente periode mee in de geschiedenis van de Europese warenhuizen.
Vandaag heeft Van den Bossche als operating partner een internationale topfunctie bij foodservicegroothandel Metro en blijft hij vanop een zekere afstand de gebeurtenissen in de branche van de warenhuizen met grote aandacht volgen. Die liefde blijft na al die tijd intact, bevestigt hij: “Ik hou van warenhuizen om twee redenen. In termen van operationele bedrijfsvoering is het managen van warenhuizen een masterclass in klassieke detailhandel. En bovendien zijn de meeste warenhuizen iconische bedrijven die deel uitmaken van de geschiedenis van hun land.”
De favoriet: Selfridges
Winkels bezoeken, dat doet hij zowel professioneel als in zijn vrije tijd nog steeds met plezier. “Ik loop graag rond op elke plaats waar er handel is. Van een open markt in Sofia naar nieuwe winkelconcepten in Azië of Amerika of het verkennen van de virtuele ruimte in online marktplaatsen of webwinkels. Maar het is duidelijk dat de ervaring van het rondlopen in een goed warenhuis niet te vergelijken valt met iets anders.”
Van den Bossche heeft dan ook heel wat warenhuizen in de wereld gezien, van west naar oost en van noord naar zuid. “Maar Selfridges in Oxford Street is en blijft mijn favoriete winkel. De combinatie van innovatie, architectuur, merken, service… is naar mijn mening vrij uniek, zeker in Europa. Le Bon Marché in Parijs, Isetan in Tokyo, El Corte Inglés in Lissabon en Hudson’s Bay in Toronto vullen mijn top vijf aan.” Een uitgesproken favoriete afdeling heeft hij niet. “Het mooie aan een warenhuis is nu precies dat het een warenhuis is, wat betekent dat elke afdeling zijn plaats moet hebben. Onnodig te zeggen dat parfum, horloges en handtassen essentiële categorieën zijn. Maar dat betekent niet dat we de bagage-afdeling of het huistextiel mogen verwaarlozen, zeker niet met het oog op de winstgevendheid.”
Iconische plekken
“Een sterkte van warenhuizen is vaak hun lokale verankering”, analyseert hij: “Ze hebben een nauwe band met hun lokale gemeenschap, hun stad of hun land. Warenhuizen zijn nu eenmaal iconische plekken in een stad. Kijk naar de geschiedenis van Galeria Kaufhof in Duitsland, De Bijenkorf in Nederland, Stockmann in Finland, Palacio in Mexico of El Corte Inglés in Spanje, en zo kan ik nog wel een half uurtje doorgaan… Elk warenhuis maakt deel uit van de lokale geschiedenis, dat is wat ze zo uniek maakt. Als je dus die iconische locatie kunt combineren met de rijke geschiedenis en je kan tegelijkertijd een naadloos kanaalmodel opzetten dat online, offline, een marktplaats en apps verbindt met een uitmuntende service en met innovaties, dan is het duidelijk dat je een winnend model hebt. Maar dat is uiteraard makkelijker gezegd dan gedaan…”
“Investeerders willen liefst internationaliseren, maar dat lukt zelden. Na de overname van Inno door Kaufhof bijvoorbeeld, was er een lang debat over de nieuwe naam. Het werd uiteindelijk Galeria Inno, om die lokaal erg bekende naam Inno toch niet helemaal op te geven. In Nederland koos HBC na het faillissement van V&D voor een totaal andere benadering: ze drukten hun eigen naam en visie door… maar Hudson’s Bay sloeg niet aan in Nederland. Dat ze zich uiteindelijk terugtrokken, lag wel wat voor de hand. De locaties op zich waren niet slecht, maar conceptmatig en qua beleving bleven ze serieus achter op de concurrentie. Wellicht is dat te wijten aan onvoldoende kennis over de lokale markt. Nederland is een heel competitieve omgeving, het aandeel online is er al hoog. Feit is dat het voor de Nederlandse binnenstad in het algemeen een heel triestige zaak is.”
Sterke bedrijfscultuur
Op de Duitse markt was een fusie tussen Karstadt en Kaufhof wellicht de enige optie om de warenhuizen te redden, denkt hij. “Ik vind het een intelligente zet, het bedrijf is aan de juiste partij verkocht. Het fusiebedrijf wil nu zo veel mogelijk winkels behouden. Dat wordt niet eenvoudig, want in veel steden is er een teveel aan winkels. En je ziet toch dat er in de warenhuizensector een trend is om te focussen op vlaggenschepen in de grote steden. In de middelgrote steden is het beeld gemengd, in kleinere steden kan een warenhuis enkel overleven op voorwaarde dat het de enige overblijver is. De Duitse warenhuizen van de fusiegroep krijgen nu de naam Galeria Kaufhof Karstadt. Een hele mondvol, maar het zijn natuurlijk twee iconische namen. 140 jaar geschiedenis geef je niet zomaar op. Die historie, dat is nu net de schoonheid van de sector.”
Hoe staan de Belgische winkels van Galeria Inno er intussen voor? Recent raakte bekend dat Inno één van de meest winstgevende delen is van de groep Kaufhof Karstadt. “Inno heeft een sterke lokale merkbekendheid, het is een echte naam in de Belgische retail. De mentaliteit zit wel goed, de mensen zijn fier op het bedrijf. Het is nog de enige overlever in zijn sector. Wat Inno kenmerkt, is de nauwe operationele samenwerking met zijn leveranciers. Medewerkers van de merken die een concessie uitbaten in de warenhuizen, zijn een deel van de Inno-familie. Bij andere warenhuizen zijn dat toch vaak twee aparte werelden. Ook de klanten zien het verschil niet tussen de medewerkers van de concessiehouders en de eigen medewerkers. Beide afdelingen zijn operationeel verweven. Die sterke bedrijfscultuur draagt vruchten.”
Een wandeling in het paradijs
Hoe maakte de topman kennis met het fenomeen warenhuis? Welk moment maakte indruk? “Op 10-jarige leeftijd in de zomer van 1986, het jaar van het grote wereldkampioenschap voetbal, was ik met mijn ouders in Brussel. Binnenstappen in de ‘Innnovation’ in de Nieuwstraat was op dat moment als rondwandelen in een paradijs. Een enorme winkel met kleding, huishouden, voeding, maar ook met speelgoed in die tijd. Dat was een grote ervaring. De roltrappen zal ik nooit vergeten. Achttien jaar later, in 2004, werd ik in deze iconische winkel aangesteld als jongste winkelmanager ooit…”
Het werd de aanvang van een succesvolle loopbaan. Wat is de belangrijkste les die hij geleerd heeft? “Ik heb het grootste deel van mijn professionele leven in warenhuizen doorgebracht, en in mijn ervaring zijn drie dingen cruciaal voor succes: mensen, mensen en mensen. Ten eerste, mensen als medewerkers. Eigen personeel dat op de loonlijst staat, of medewerkers van concessiehouders, dat maakt niet uit: zij maken het verschil in de winkel. Merken zijn wereldwijd min of meer hetzelfde, maar de mensen zijn uniek. Ten tweede: mensen als klanten. Veel retailers zeggen wel dat ze klantgericht zijn, maar tussen zeggen en doen is er toch een groot verschil. Je mensen ontwikkelen, je serviceniveau continu verbeteren, en erop gericht zijn om van je klant een fan van je winkel te maken, dat moet het uiteindelijke doel zijn. En tenslotte ook mensen als aandeelhouder. Aandeelhouders zijn van cruciaal belang in je bedrijf. Zowel bij Kaufhof/Metro als bij HBC kon ik samenwerken met aandeelhouders die me vertrouwen schonken, en het nodige krediet gunden om het bedrijf te verbeteren en een duidelijke signatuur te plaatsen.”
Het gaat dan ook steeds om teamwork: “De positieve ontwikkeling die we van 2007 tot 2014 als team hebben laten zien bij Galeria Inno, was niet te danken aan één idee, maar aan een mix van hard werken, passie en ploeggeest.” Dat is dan ook het advies dat Van den Bossche heeft voor mensen die in de sector van de grootwarenhuizen aan de slag willen: “Het gaat om passie. Als je van je werk houdt, zal je nooit moe worden. Het allerbelangrijkste is natuurlijk de passie om de klant elke dag beter van dienst te zijn. Verder draait het om onderling vertrouwen. Je werkt mét maar ook voor collega’s. Aan managers in een warenhuisbedrijf zou ik zeggen: wanneer je als leider elke dag geliefd wil worden, dan moet je maar ijsjes gaan verkopen. Soms kan het een hard spel zijn.”
Oplossing voor de ‘last mile’
Toch ziet onze gesprekspartner ook donkere wolken hangen boven de sector. “Sinds meer dan twee jaar ben ik niet meer actief in de warenhuissector, maar als je vandaag de snelheid ziet van de digitalisering en online of omnichannel, dan waren we achteraf bekeken nog niet snel genoeg”, concludeert hij. Want als er één bedreiging is voor de toekomst van het warenhuis, dan is het wel de digitalisering: “Het grootste warenhuis ter wereld zit zonder enige twijfel in een klein apparaatje dat smartphone wordt genoemd. Als je dan ziet hoeveel fysieke warenhuizen er in Noord-Amerika de laatste jaren zijn gesloten…”
Kunnen het internet en online winkelen een rol spelen voor warenhuizen? Misschien moeten we de vraag omdraaien, zegt Van den Bossche: “Wat is de rol van warenhuizen voor online winkelen en het internet? Het spreekt voor zich dat het gedrag van onze klanten de afgelopen tien jaar drastisch is veranderd. Nu hebben we toegang tot alles, waar en wanneer we maar willen. We zien steeds meer extreem snelle leveringen plaatsvinden in metropolen. De Chinese Hema levert binnen de dertig minuten in Sjanghai, in Manhattan is levering binnen de twee uur de standaard. Dat is alleen mogelijk als je een dicht netwerk van winkels hebt, in grootsteden. De rol van het warenhuis wordt daardoor breder: één van de reddingsmogelijkheden is misschien om er omnichannelhubs van te maken waar je ook bestellingen kan afhalen. Het is bijvoorbeeld wat John Lewis doet in het Verenigd Koninkrijk, waar het online aandeel groter is en het afhalen van online bestellingen al meer ingeburgerd. Het is één van de opties voor de last mile. Dat Karstadt een deal sloot met Zalando vind ik slim: je brengt een virtuele en een fysieke marktplaats samen. Dat geldt bijvoorbeeld ook voor de samenwerking tussen Delhaize en bol.com in België en de combinatie Amazon–Whole Foods in de Verenigde Staten.”
Toerisme als drijver
Tot slot: het verleden van de warenhuisbranche is prachtig, maar is er ook een toekomst? Is Van den Bossche ondanks alles optimistisch? Onze gesprekspartner klinkt positief: uiteindelijk bieden de grote flagshipstores nog steeds een onvergelijkbare beleving: “Selfridges, La Rinascente, De Bijenkorf… ze zijn toch uniek. Toerisme is een belangrijk drijver, in veel steden is het lokale warenhuis een deel van de city tour. Als je naar Amsterdam gaat, dan moet je ook naar de Bijenkorf. Hetzelfde geldt voor KaDeWe in Berlijn of Oberpollinger in München.
Voor warenhuizen in grote Europese steden als Parijs, Berlijn, Barcelona, Milaan, Amsterdam, Brussel, Hamburg… is de toekomst zeer gunstig. Als je de vooruitzichten ziet van de grootste honderd winkelstraten in Europa, dan blijven de vastgoedprijzen voor de komende tien jaar positief. Dit kan alleen maar helpen om de onderliggende waarde van het warenhuis te verhogen. Elders kunnen er wel winkelsluitingen volgen. In kleinere en middelgrote steden zal het sterk afhangen van de stadsmarketing en de aantrekkelijkheid van de stad. In sommige steden is de samenwerking tussen de binnenstedelijke detailhandel en de stad zeer goed, in andere steden bestaat ze nauwelijks. Wens die steden maar veel succes voor de toekomst…”
