De Italiaanse warenhuisketen Coin maakt van de coronacrisis gebruik om zichzelf heruit te vinden en de toekomst voor te bereiden: “Je kan de onlinegolf niet stoppen, maar je kan er wel op meesurfen.”
Brandend platform
“Italië lijkt nu wel een ander land dan voor de uitbraak van het coronavirus,” zegt de Duitse Coin-topman Roland Armbruster, die bij retailers in de Benelux bekend is van passages bij De Bijenkorf en Intertoys. “Het is een ramp voor de retail: we ontvangen op jaarbasis 40 tot 45% minder bezoekers. Ook nu de winkels weer open zijn ligt de omzet gevoelig lager. Mijn verwachting was dat mensen weer zouden komen winkelen na de lockdown, en van hun vrijheid genieten, maar dat is niet gebeurd: de mensen blijven thuis. Ik bezocht onlangs Milaan: bij La Rinascente en de Duomo was het onherkenbaar leeg. We missen de toeristen, er zijn geen Aziaten.”
Corona is een zware slag voor de economie, maar het is wat het is: je kan er maar beter het beste van maken, denkt de manager. “We maken gebruik van deze crisis om te herstructureren, om dingen te veranderen die voordien niet denkbaar waren. Je hoeft geen ‘brandend platform’ meer te creëren, want het platform staat écht in brand. Dat helpt.”
De storm doorstaan
In het noorden van Europa is Coin niet zo bekend, in het zuiden is het een begrip. In Italië heeft het bedrijf een veertigtal warenhuizen. Elk van die warenhuizen heeft een succesvolle interieurafdeling, ‘Coincasa’, en onder die naam opereren ook een zeventigtal winkels autonoom, in Italië en in andere Zuid-Europese landen, waaronder Spanje, Frankrijk, Slovenië, Servië, Bulgarije en Griekenland.
“Een tiental daarvan baten we zelf uit, de andere winkels hebben we in franchise gegeven. Het is een leuk concept dat goed bekend en geliefd is bij de Italianen. Het levert waar voor je geld en het is ook heel winstgevend. Dit is de ‘sweet spot’ van onze business. Een warenhuis reist niet zo makkelijk, maar met de Coincasa winkels kunnen we wel verder groeien in het buitenland. Maar eerst moeten we het bedrijf redden en zien dat we deze storm doorstaan. Vorig jaar draaiden we bijna 400 miljoen omzet. Dit jaar verwachten we een omzet rond de 230 miljoen euro…”
Kleinere winkels
Armbruster werd aangetrokken om die grote uitdaging aan te pakken: “Ze zochten iemand met een frisse kijk van buitenaf. Ik heb twintig jaar ervaring in de warenhuizensector, dus ik heb één en ander gezien. Ik heb ook ervaring met herstructureringen, dus dat was een goeie match.”
Hoe onderscheidt Coin zich van andere warenhuizen? Welke identiteit heeft het retailmerk? “Coin heeft kleinere winkels dan bijvoorbeeld die van Karstadt, die soms tot 15.000 m² groot zijn. Toch bieden we een boeiend assortiment mode en binnenhuisinrichting. Onze belangrijkste categorieën zijn cosmetica, mannen, vrouwen, accessoires en interieur. Geen sport. We hebben evenmin grote restaurants in onze winkels, omdat we daar de ruimte niet voor hebben. Wel werken we aan een kleiner, up-to-date foodconcept. Zowat 70% van de omzet komt vandaag uit concessies en daar gaan we nog meer op inzetten. De overige 30% kan je opsplitsen in 15% groothandel en 15% huismerken. We zijn gepositioneerd in het hogere middensegment, met mannenmerken als Pal Zileri, Hugo Boss, Lacoste, Tommy Hilfiger… We hebben ook enkele Coin Excelsior winkels die wat hoger gepositioneerd zijn, daar verhuren we ook oppervlakte aan merken als Tiffany.”
“Je kan niet om omnichannel heen”
Of de topman in deze omstandigheden nog een toekomst ziet voor warenhuizen? Hij twijfelt niet: “Al sinds ik in deze sector actief ben, nu al zo’n twintig jaar, werden de dinosaurussen van de retailwereld genoemd, ze zouden uitsterven. Maar we zijn nu twintig jaar verder en ze bestaan nog steeds. Er zijn er wel minder, maar ze evolueren en ze vermengen steeds beter offline met online. Dat is volgens mij ook de toekomst: je kan niet om omnichannel heen. Het wordt een blend van fysieke en digitale retail.”
Een warenhuis is een marktplaats, zegt Armbruster, en dat is een heel actueel concept: “Iedereen heeft het vandaag altijd maar weer over digitale marktplaatsen, maar dat is ook exact wat wij zijn als warenhuizen: wij zijn een marktplaats. Wij hebben alles onder één dak: alle verschillende productgroepen, diensten, restaurants, bars… alles wat je op een markt wil zien. Als je naar een piazza gaat in een stad, dan is dat een markt: je kan er dingen kopen, mensen ontmoeten… Die nieuwe digitale concepten, die marktplaatsen, dat bestond allemaal al in de fysieke wereld. Dat is het warenhuis. En als je nu de kans krijgt om beide werelden samen te brengen, digitaal en fysiek, dan is dat de toekomst.”
Werelden samenbrengen
Aan collega’s die klagen over de toenemende concurrentie van onlineverkopers zegt de topman dan ook: “We kunnen deze golf niet stoppen, maar we kunnen er wel op meesurfen. Als we dat goed doen, bijvoorbeeld door mensen de kans te geven om hun online bestellingen af te halen in onze winkels, dan trekken we nieuwe klanten aan: ze drinken hier een kop koffie en kopen misschien nog wat accessoires. Zo brengen we die verschillende werelden samen.”
Wat dat betreft is er wel een versnelling nodig: “Je zal het misschien niet geloven, maar we hebben pas sinds vijf jaar een webshop voor onze Coincasa business en we hebben er sinds de lancering niet meer in geïnvesteerd. Het plan is nu om met volle snelheid vooruit te gaan om een online aanbod te ontwikkelen voor onze warenhuizen en om de Coincasa webshop te upgraden. Zo maken we er een echte omnichannel business van. We hebben net een boel potentiële partners gesproken die ons met dat project kunnen helpen en ik ben optimistisch dat we binnen enkele weken een beslissing nemen.”
Lagere huurprijzen
Heeft Coin het geld om te investeren? “Geld is altijd een issue, en zeker nu. Het positieve is dat we nu financiering kunnen krijgen die gewaarborgd is door de overheid. Daardoor hebben we het nodige werkkapitaal om de komende twaalf maanden te overbruggen. Dat is een grote hulp: zonder die waarborg zou geen enkele bank ons geld willen lenen. Dat geldt voor de meeste retailers, denk ik.”
Een crisis heeft ook z’n voordelen, vindt de manager. “We heronderhandelen huurprijzen met al onze verhuurders. Tot en met vorig jaar wilden ze niet bewegen, maar nu moeten ze wel. De gemiddelde oppervlakte van een Coin warenhuis is 2500 à 3000 m². Voor een ligging in stadscentra is dat eerder groot. Als wij daar weggaan, wat kan een eigenaar dan doen met dat pand? Je krijgt leegstand en niemand zal zo’n ruimte willen huren vandaag de dag. Vroeger zeiden ze: oké, vertrek maar, we maken er wel een hotel van of kantoorruimte. Maar nu mensen meer thuis werken is er minder nood aan kantoorruimte. Hotels investeren niet meer in expansie. De wereld is drastisch veranderd voor de vastgoedeigenaars, en langzaam maar zeker erkennen ze dat ook. Daarom zijn ze nu wél bereid om de huurprijzen te heronderhandelen met ons. In het verleden betaalden we soms 12 à 15% van de omzet aan huur. Nu streven we naar een variabele huur van 7 à 8%, maximaal 10%, afhankelijk van de locatie. Hoge vaste huurprijzen behoren tot het verleden.”
Manier van werken veranderen
Ingrijpende winkelsluitingen staan niet op de planning. “We analyseren ons netwerk winkel per winkel. Als we de huur op een niveau krijgen waardoor de winkel rendabel wordt of blijft, dan houden we hem. En anders niet. Maar momenteel zijn al onze winkels op ééntje na EBITDA-positief. Het is dus niet onze intentie om veel winkels te sluiten. Integendeel, we hebben net een contract getekend voor een opening in Turijn, en we zijn in discussie met een winkelcentrum in Rome. We maken gebruik van de situatie met lagere huurprijzen om weer te groeien.”
De noodzakelijke veranderingen binnen het bedrijf zullen wel één en ander vergen van de medewerkers, zegt de manager. “Italianen zijn heel leuke mensen, maar de arbeidscontracten zijn erg rigide. Onze uitdaging is nu om die overeenkomsten open te breken en van lange, vaste contracten naar kortere, variabele contracten te gaan. Dat is niet evident. We vragen mensen om hun manier van werken te veranderen.”
“We moeten ons niet verschuilen achter Amazon”
Coin is al lang geen familiebedrijf meer: de retailer was in handen van een kapitaalfonds dat het bedrijf twee jaar geleden verkocht aan de managers en aan enkele Italiaanse ondernemers. Toch zijn de medewerkers en de klanten erg betrokken. “Het warenhuis heeft een lange traditie in Italië, het is hier een onderdeel van de samenleving, net als bijvoorbeeld Barilla. Het was altijd al de winkel waar je met je gezin kwam winkelen in het weekend. Je groeide op met Coin, je kent de winkels uit je kindertijd. Dus er is een heel positieve attitude tegenover het merk.”
De topman toont zich ondanks alles redelijk optimistisch. “De grootste dreiging is dat we teveel focussen op de online wereld. We mogen niet beschaamd zijn dat we een fysieke business zijn. We moeten ons niet verschuilen achter de Amazons van deze wereld: we mogen trots zijn dat we een fysieke retailer zijn die de omnichannel wereld betreedt. We moeten erover waken dat we goed doen waar we goed in zijn: die fysieke contacten met de mensen die we dagelijks in onze winkels ontvangen. Als we onze job goed doen, hebben we een geweldige toekomst.”
Wie is Roland Armbruster?
De Duitse manager belandde via een omwegje in de retailwereld: hij startte zijn loopbaan bij Porsche Consulting en kwam voor een opdracht terecht bij Breuninger, één van de mooiste Duitse warenhuisketens. Na enkele maanden kreeg hij het aanbod om het directieteam te vervoegen. “Dat was een grote stap voor mij, maar het kwam goed en ik ben er zes jaar gebleven.” Tot er een telefoontje kwam van een kapitaalfonds: of Armbruster naar De Bijenkorf wilde komen? Hij bereidde het bedrijf mee voor op de verkoop aan Selfridges Group. Vervolgens diende zich alweer een pittige uitdaging aan: een herstructurering bij het Duitse Karstadt en de KaDeWe groep. De laatste stop voor Italië bracht de manager weer naar Nederland, om Intertoys te leiden. Een verhaal waarvan de uitkomst inmiddels bekend is. “Retailbedrijven herstructureren, dat is de rode draad in m’n loopbaan. Niet dat ik zo’n slimme jongen ben, hoor: 10% is strategie, 90% is executie.”
