Zijn warenhuizen een reliek uit het verleden, of bevatten ze zaden voor de toekomst van de retail? Dat is de centrale vraag in onze interviewreeks ‘A Love for Department Stores’, waarin we de uitdagingen en kansen bespreken met toonaangevende retailstemmen.
Van speelgoed naar voeding
We starten in Italië, waar het warenhuis La Rinascente Milano in 2016 door de Intercontinental Group of Department Stores (IGDS) werd uitgeroepen tot ‘beste warenhuis ter wereld’. We hadden de eer om een van de meest succesvolle Italiaanse ondernemers te ontmoeten: Maurizio Borletti, de kleinzoon van Senatore Borletti, die in 1917 het merk La Rinascente lanceerde. Borletti was CEO van serviesbedrijf Christofle, was tussen 2005 en 2011 aandeelhouder van La Rinascente, investeerde in het Franse warenhuisbedrijf ‘Le Printemps’ tussen 2006 en 2013 en is vandaag een van de aandeelhouders van ‘Highstreet’, het bedrijf dat het grootste deel van Karstadt’s onroerend goed in bezit heeft. Een expert in het vak, zonder twijfel!
Meneer Borletti, wat is uw eerste herinnering aan een grootwarenhuis?
“Wel, zoals u weet startte mijn familie in 1917 met La Rinascente. Het bedrijf werd in 1969 verkocht aan Ifil, de holding van de familie Agnelli. Het enige lid van het gezin dat aan boord bleef als aandeelhouder was mijn vader, die nog in het bestuur zat toen ik een kind was. Dus mijn eerste herinnering is dat ik mijn vader naar de directiemeeting begeleidde en dat ik naar het speelgoed ging kijken terwijl hij werkte. Speelgoed was toen een van de belangrijkste afdelingen. Als kind betekende een warenhuis speelgoed voor mij, boven alles. Later raakte ik misschien meer geïnteresseerd in de modeafdeling. Als jonge mensen nu naar warenhuizen komen, denk ik dat ze vooral aangetrokken worden door de foodafdeling. Voeding heeft het speelgoed op de een of andere manier vervangen.”
La Rinascente moet uw favoriete warenhuis ter wereld zijn?
“Natuurlijk! Het is net zoiets als een moeder vragen naar haar kind! “
Wanneer bent u zelf beginnen werken in de sector van de warenhuizen?
“Mijn eerste professionele ervaring in de sector was eigenlijk als leverancier. Ik had een serviesbedrijf gekocht, Christofle, dus ik onderhandelde aan de andere kant van de tafel. Letterlijk elk warenhuis in de wereld behoorde tot onze klanten, van Japan tot Australië, Zuid-Amerika, de Verenigde Staten en heel Europa. Met inbegrip van alle grote namen zoals Printemps, Galeries Lafayette, Bon Marché, BHV, Inno, enzovoort.”
“Ik zag de evoluties van de leverancierskant, en dat was interessant. Ik kan zeggen dat ik in die periode de meeste warenhuizen in de wereld heb leren kennen. En ik kon zien dat er een grote evolutie was. Bepaalde warenhuizen evolueerden in de richting van luxe en andere niet. Sommigen hadden zichzelf opnieuw uitgevonden, velen niet. Dus toen ik Christofle na tien jaar in 2003 verkocht en besloot terug te keren naar de warenhuizen, kon ik toepassen wat ik in de rest van de wereld had geleerd. Dat heeft me enorm geholpen toen ik weer in die business stapte.”
“Ik begon in 2004 naar La Rinascente te kijken en bracht een groep investeerders bij elkaar. In 2005 investeerden we in het bedrijf. Ik geloofde dat we een sterk gevoel van luxe moesten terugbrengen naar het warenhuis. De groei van de luxesector was significant, maar bedrijven zoals La Rinascente waren niet geëvolueerd: ze verkochten goedkope producten met een slechte service. We hebben daarom veel geïnvesteerd in het bedrijf: we maakten de winkels mooier, brachten de service terug, innoveerden, voegden nieuwe categorieën toe, met een hele verdieping gewijd aan voeding. Dat bracht een nieuwe impuls. We waren een van de pioniers, maar tegenwoordig is food aanwezig in elk luxewarenhuis.”
Toen ik in 2005 uw managementteam ontmoette, was La Rinascente in Milaan nog steeds een eenvoudig warenhuis. Toen voegde u luxe toe. Is luxe de sleutel tot succes?
“Luxe is de sleutel tot succes voor warenhuizen in de afgelopen twintig jaar, denk ik. Waarom? Omdat warenhuizen duur zijn om uit te baten, met hoge personeels- en vastgoedkosten, hebben ze producten nodig die prijzig zijn en redelijke marges genereren. Met basisproducten heb je die marges niet, dan moet je spelen op efficiëntie. Warenhuizen zijn niet zozeer geschikt voor producten die mensen kopen vanuit een basisbehoefte, maar eerder voor producten die men verlangt als een bron van plezier voor zichzelf of om aan iemand te schenken, als een cadeau. Dat is een andere benadering. Toerisme werd een belangrijke factor: meer mensen winkelden ver weg van huis. Deze trend werd geholpen door de dynamiek in het Verre Oosten, in China, in Rusland… Wat ook veranderde, is dat de concurrentie internationaler werd. En nog meer in de digitale arena.”
Fysieke ervaring
Is online de grootste bedreiging voor warenhuizen?
“Nee, de grootste bedreiging voor warenhuizen is wanbeheer! Ik geloof dat je een kans hebt wanneer je een bedreiging hebt. Online is duidelijk een bedreiging omdat het concurrentie betekent, aangezien het dezelfde klanten bereikt. Het is toegankelijk voor veel mensen, internationaal, met sterk gestroomlijnde operaties. Je hoeft geen 50.000 m² te vinden in het centrum van een grote stad. Een warenhuis is een kapitaalintensief bedrijf, als je wilt slagen.”
“Nu, waar liggen de kansen? Het aantrekken van klanten en het beheren van de klantrelatie blijven zeer kostelijk. In deze logica hebben warenhuizen twee voordelen: ten eerste hebben ze de relaties al, en bovendien hebben ze die mooie locaties met enorm veel passage. Je hebt geweldige mogelijkheden om een relatie op te bouwen tegen lage kosten als je veel trafiek hebt. En wanneer je een relatie opbouwt, dan bouw je die niet voor één merk, maar voor veel merken. Terwijl, als je een relatie aan het opbouwen bent voor Dior, of voor Gucci of wie dan ook, dan bouw je ze alleen maar om je eigen product te verkopen. Je hebt niet zoveel te verkopen, je bent beperkt.”
“In een warenhuis verkoop je 300, 400 merken in veel verschillende productcategorieën. Je hebt meer kansen om te verkopen en om meer aan een klant te verkopen dan wanneer je één merk bent. In de prachtige wereld van de multimerkenspelers kun je, wanneer je eenmaal een relatie hebt met een klant, die klant veel meer verkopen. Zodat je kan investeren in de relatie met die klant. Je kan investeren in de persoonlijke relatie met de klant. Dit is de droom voor een warenhuis: een echte verbinding hebben tussen de verkopers en de klant. Je kan daar meer middelen achter zetten. Dat is een fascinerende uitdaging.”
“Maar je hebt een aantal dingen nodig: financiële middelen natuurlijk, en ook een ander type organisatie. Het professionele profiel voor een verkoper is gewijzigd: die moet niet langer in de winkel zitten wachten tot de klanten komen, en hen dan bedienen. Tegenwoordig gaat het veel meer om het beheren van een klantenportfolio: je moet ze kennen, je moet weten wat ze kopen, waarom ze kopen… en dan kun je je verkoop verbeteren.”
In werkelijkheid zijn er veel e-commerceconcepten, zoals mytheresa.com. Als je ziet hoe ze het product verzenden, hoe de klant het ontvangt… het is fantastisch. Dus je kunt geweldige personal shoppers hebben bij La Rinascente, maar veel warenhuizen gaan er volgens mij niet goed mee om.
“Dat is absoluut waar. Maar alle studies die ik op dat gebied heb gezien, tonen aan dat als het om plezier gaat, als je de praktische kant weghaalt, mensen nog steeds graag fysiek winkelen, liever dan online. Het betekent niet dat ze steeds hun huis zullen verlaten, de auto zullen nemen, een parkeerplaats zullen zoeken… om naar een plek te gaan waar ze fysiek kunnen kopen. Maar als ze een reden hebben om op een plek te zijn waar ze fysieke producten kunnen vinden, dan zijn ze erg blij om dat te doen. Voor producten zoals mode, accessoires, huidverzorging… is de mogelijkheid om het product te zien, voelen of ruiken nog steeds erg belangrijk.”
“In de fysieke detailhandel zal er een natuurlijke selectie volgen. Retail zal veel meer geconcentreerd zijn op plaatsen waar mensen fysiek willen zijn of moeten zijn: luchthavens, treinstations, stadscentra… En als ze daar dan toch zijn, is de inspanning om naar een winkel te gaan heel minimaal. Dus de fysieke ervaring komt met een zeer lage kost. Een retailer moet proberen te zijn waar mensen naartoe willen. Italië heeft bijvoorbeeld veel steden met een mooi, oud stadscentrum. Of kijk naar de grote steden als Parijs of New York: mensen gaan daarheen omdat ze dat willen. Als je bent waar mensen willen zijn, heb je een groot voordeel als fysieke retailer. Daarom leveren warenhuizen zoveel inspanningen op andere vlakken dan de pure verkoop van producten: eten en drinken, evenementen, een mooi winkeldesign… Architectuur is nog steeds een grote aantrekkingspool. Mensen kunnen komen zonder de intentie om te kopen, of zonder een idee van wat ze willen kopen, maar als ze er eenmaal zijn, kopen ze toch…”
Wat was uw beste idee? Hoe heeft u succes bereikt?
“Het is duidelijk dat het per land en per stad anders is: Hamburg is Frankfurt of München niet. Dit geldt in alle landen: Milaan verschilt van Rome en Parijs van Lyon. Je hebt echt verschillende werelden in hetzelfde land, maar het principe is overal hetzelfde: een succesvolle retailer is een retailer die zijn klanten goed kent. Je moet weten wat ze willen. En het recept is anders in Parijs dan in Düsseldorf of Tokio. Ik geloof dat de menselijke relatie met de klant van cruciaal belang is, overal ter wereld. Geef uw verkopers dus de mogelijkheid om actief te zijn, een relatie te hebben, een adviseur te worden of zelfs een echte vriend. Mensen zijn veel gelukkiger op een plek waar ze iemand kennen, waar ze worden gewaardeerd en herkend. Dit geldt overal in de wereld. Natuurlijk zal een Japanner op een andere manier communiceren dan een Amerikaan, maar de relatie is er.”
“Een van de grote fouten die ik zie, is het creëren van de verbinding tussen de marketingafdeling en de klant: dit kan per definitie alleen onpersoonlijk zijn. Je kunt geen persoonlijke relatie hebben met tweehonderdduizend mensen. Je kan een relatie hebben wanneer een verkoper verbinding maakt met twee, driehonderd individuen, en technologie kan daarbij helpen. Maar het is veel meer micro dan macro. Ik denk dat dit vrij universeel is, het werkt overal. De tools die je kan gebruiken, zijn overal meer en meer dezelfde. Je hebt WhatsApp in Europa en WeChat in China, maar het zijn dezelfde soort hulpmiddelen.”
U legt veel gewicht op de schouders van het personeel. Zij zijn belangrijk?
“Zeker. Het soort werk dat ik van het personeel vraag, lijkt veel op wat het was in de winkels van honderd jaar geleden, toen ze elke klant bij naam kenden en wisten wat ze voor haar moesten kopen en wanneer ze haar moesten bellen. Dat werkt nog steeds en de technologie faciliteert dit.”
Bedrijfscultuur
Bezoekt u zelf nog steeds warenhuizen? Vindt u het nog steeds leuk?
“Oh ja! Ik maak me zorgen om een aantal warenhuizen omdat ik ze niet snel en sterk genoeg zie transformeren en aanpassen. Een van de problemen is een verandering in de bedrijfscultuur. Getalenteerde mensen aantrekken, die over de nodige vaardigheden beschikken en die overwegend jong zijn, in organisaties die behoorlijk oud zijn, is niet zo eenvoudig. Het is moeilijk voor de mensen in de organisaties zelf, en het is moeilijk voor de jongere generatie die binnenkomt. Het is erg ontwrichtend. Ik heb het in zoveel warenhuizen gezien. Hoe kun je deze mensen aan boord houden?”
Met de Borletti Group heeft u veel interesse getoond in de grote Duitse markt. In 2010 was u bijvoorbeeld in de running voor de Karstadt Group. Uiteindelijk verwierf de Duits-Amerikaanse miljardair Nicolas Berggruen het bedrijf, dat hij later verkocht aan de Oostenrijkse Signa Gruppe van investeerder René Benko. Wat was uw mening over het bedrijf?
“In de tijd dat we naar Karstadt keken, schatten we dat we een investering van een miljard nodig hadden over vijf jaar, om een basis te creëren van ongeveer dertig winkels, geconcentreerd in de belangrijkste steden. We moesten investeren in de winkels en in de mensen. Het was moeilijk om genoeg mensen te vinden die op een zaterdag wilden werken. Je kon mensen niet van de ene verdieping naar de andere verplaatsen, je kon mensen niet van de ene dag naar de andere brengen… Het was heel moeilijk. Toen we vroegen om meer flexibiliteit, werd dit redelijk aanvaard door de vakbonden bij Karstadt zelf, maar werd het volledig verworpen door ver.di, de Duitse vakbond.”
“Nicholas Berggruen vertelde hen dat hij het personeel niet zou reduceren, hij had geen behoefte aan meer flexibiliteit, hij had geen langere werktijden nodig, hij was blij met de dingen zoals ze waren. En het resultaat is dat Karstadt bijna failliet ging en dat ze een heel groot aantal mensen moesten ontslaan. Dus zo werkte het niet. Wat we volgens mij hadden moeten doen in die tijd, was investeren in de winkels en in het personeel en in de houding van het personeel. Flexibiliteit is ook een ingesteldheid.”
“Het andere dat ik weet, is dat verkopers mensen zijn. Dus als ze in een vuile omgeving werken, in vervallen winkels, waar geen investeringen zijn gedaan, dan gaan ze zich nergens iets van aan trekken. Maar als ze in een winkel zijn die is gerenoveerd, zullen veel van hen positief reageren en beter werken. Ze zullen gelukkiger zijn omdat de werkomgeving beter is. Dat is een vicieuze cirkel.”
Zou u nog steeds geïnteresseerd zijn in het betreden van de Duitse markt? Uw naam staat in de pers, met betrekking tot Kaufhof of Karstadt …
“Ik lees de Duitse pers niet, hoewel ik weet dat mijn naam wordt geciteerd. We zijn nog steeds indirect betrokken bij Karstadt, omdat we aandeelhouder zijn in Highstreet, de investeringsmaatschappij die een aanzienlijk aantal Duitse warenhuizen van Karstadt bezit. Dus we hebben regelmatig informatie over het bedrijf, maar we hebben uiteraard geen invloed op het bedrijf zelf.”
“Ik denk dat de uitdaging vandaag nog groter is dan in het verleden. Je moet problematische winkels sluiten om andere te redden. Je moet selectief zijn, waarschijnlijk vandaag zelfs meer dan toen. In die zin hebben Karstadt en Kaufhof een heel andere benadering. Karstadt heeft het aantal winkels al aanzienlijk teruggebracht om zich op grotere winkels te concentreren. Kaufhof heeft veel problemen. Het is een beetje zoals Lafayette in Frankrijk: ze hebben veel regionale winkels die ze nu proberen te franchisen. Dus ik zou zeggen dat de uitdaging groter is voor Kaufhof dan voor Karstadt, omdat ze te veel kleine winkels hebben.”
Variabele huurprijzen
Winkelen in een luxewarenhuis dat evenementen en innovaties biedt, is een boeiende en lonende ervaring, begrijpen we. Maar de context blijft moeilijk, dus mijnheer Borletti, is er een echte toekomst voor onze geliefde warenhuizen?
“Als je naar die tv-serie kijkt, Mister Selfridge, dan zie je dat warenhuizen vanaf het begin een vorm van entertainment waren. Natuurlijk waren dat andere tijden. Ik denk dat je vandaag veel nieuwe mogelijkheden hebt om de winkels interessanter te maken. De business verschuift van fysiek naar digitaal, maar beide kunnen samenwerken. Mensen zullen online producten vinden en kopen, dat is een feit. Maar ze zullen ook fysiek blijven winkelen en de manier waarop ze winkelen verandert. Vandaag willen ze niet eens hun winkeltassen naar huis dragen. De mobiliteit zal veranderen en fysieke retail zal zich moeten aanpassen.”
“Als je vooruitkijkt in de tijd, zouden we misschien variabele huurprijzen kunnen bedenken, in functie van de passage die je genereert. Wanneer je een huisbaas bent, lever je toegang tot passage. De huur is wat de retailer betaalt voor het leveren van die service. Dat zal waarschijnlijk een van de parameters worden. Huur voor passage. Lang geleden was de business puur fysiek. Je had de merken, je toonde de producten, en de mensen moesten naar je winkel komen om te kopen … Vandaag wordt het zoveel gemakkelijker omdat je een platform kunt hebben om je producten aan huis te leveren. Dus de parameters zullen moeten veranderen.”
“Een van de bedrijven waarin we nu investeren, is Grandi Stazioni Retail, dat de reclame en de retail in treinstations beheert. Vandaag beheren we ongeveer 200.000 vierkante meter verkoopruimte plus veel reclameschermen. En we hebben 750 miljoen passagiers per jaar. Dus het is vrij groot. Als je een winkel in het station hebt, is je potentieel enorm: het aantal mensen dat je winkel passeert, overtreft veruit het aantal dat je ooit kunt bedienen. Maar je bent ook een medium: mensen zien je. Dit is een beetje hetzelfde in warenhuizen. Waarom zijn merken in bepaalde gevallen bereid om geld toe te leggen, enkel om in het warenhuis aanwezig te zijn? Omdat ze door zoveel mensen worden gezien. Het is adverteren.”
“Dus wat we nu in de stations doen, is de dingen toepassen die we hebben geleerd in het warenhuis, maar met nieuwe technologie. Alle advertentiekanalen op de stations zijn uitgerust met camera’s die de passanten volgen. De beelden worden niet opgeslagen, dat is verboden, maar we krijgen er statistieken van. Dus we weten hoeveel mensen het scherm hebben gepasseerd, we kennen het percentage mannen en vrouwen, de leeftijd, de stijl… Er zijn veel parameters waarop je kan werken. Ja kan leren of de mensen die passeren, geïnteresseerd zijn in wat ze zien.”
“We gaan dit uitbreiden naar alle etalages. We zullen de statistieken hebben: zijn je uitstalramen interessant of niet? Hoeveel mensen passeren voor je raam? Hoeveel mensen stoppen? Zijn het mannen of vrouwen? Welke stijl hebben ze? En waar kijken ze naar? Ook bieden we marketingtools aan voor de winkels en de merken, gebaseerd op de databases van het transportbedrijf. Nogmaals, we hebben niet het recht om de namen van de mensen te hebben, maar we hebben een idee van de profielen en als ze zich hiervoor aanmelden, kunnen we hen gerichte berichten sturen die overeenkomen met hun profiel.”
De Borletti Group vandaag
Particuliere investeringsgroep Borletti Group is actief in drie sectoren met sterke synergieën: detailhandel en warenhuizen, luxe en merkgebonden consumptiegoederen en vastgoed. Het fonds heeft bijvoorbeeld geïnvesteerd in de bekende warenhuizen La Rinascente (overgenomen in 2005, verkocht in 2011) en Le Printemps (verworven in 2006, verkocht in 2013).
Vandaag investeert de groep in Grandi Stazioni Retail, exploitant van de veertien grootste treinstations in Italië met meer dan 100 miljoen euro aan inkomsten, 95.000 m² commerciële oppervlakte en 750 miljoen jaarlijkse bezoekers. Het fonds ontwikkelt ook ‘The Market’, een innovatief outletdorp in San Marino dat tot doel heeft ‘de nieuwste winkelervaring’ te creëren met toonaangevende modemerken.
Maurizio Borletti: “We passen hier een aantal van de dingen toe die we in de warenhuizen hebben geleerd. We zullen bijvoorbeeld een grote foodafdeling hebben en we ontwikkelen een innovatieve marketingaanpak. Het is een regio waar je in de zomer veel mensen hebt, met veel vrije tijd. De rest van het jaar heb je een ander type klanten: inwoners die relatief rijk zijn en bereid zijn te reizen. Dus in de zomer is het net vissen met grote netten, in de winter is het een meer gerichte aanpak…”
Over het project
Met de interviewreeks ‘A Love for Department Stores’ gaan retailexpert Erik Van Heuven en journalist Stefan Van Rompaey (RetailDetail) op verkenning in de wereld van de warenhuizen. Gesprekken met internationale investeerders en managers brengen de uitdagingen en kansen voor deze retailsector in kaart. In het digitale tijdperk van vandaag zijn warenhuizen immers geen relieken uit het verleden, maar wel het ultieme voorbeeld van retail als entertainment. De interviews verschijnen de komende maanden op de RetailDetail websites, in RetailDetail Magazine en zullen uitmonden in een boek over de geschiedenis en de toekomst van de warenhuizen in Europa.
Als voormalig topmanager bij onder andere Galeria Inno en Karstadt kent Erik Van Heuven de sector door en door. Als hoofdredacteur van onder meer StoreCheck en RetailDetail volgt Stefan Van Rompaey de ontwikkelingen in de retailsector al decennia op de voet.
