Snackfabrikant Mondelez ziet in coronatijden de vraag naar sterke lokale merken toenemen en online exploderen, maar verwacht ook dat de hogere kosten van de crisis zullen worden doorgerekend in de verkoopprijzen.
Veiligheid en continuïteit
Voor Jan Willem Balk, de topman van Mondelez in de Benelux, waren de afgelopen maanden zowel intens als verbindend: “Op 9 maart vierde ik mijn vijftigste verjaardag. Die avond hebben we met ons team besloten om aan de mensen in Nederland te vragen om van thuis uit te gaan werken, dus nog voor de overheid maatregelen afkondigde. Ons hoofdkantoor in Oosterhout in Nederland zat namelijk in de brandhaard. Dat hebben we daarna ook snel doorgevoerd in België. Plots zaten we met zowat 350 mensen thuis. Veiligheid is een prioriteit, net als continuïteit.”
Dat laatste bleek een grote uitdaging, vooral tijdens de hamsterwoede in maart. “In de levensmiddelenindustrie sta je heel dicht bij de consument: wij zijn in negen van de tien gezinnen dagelijks aanwezig, we vervullen een rol in het dagelijks leven. Veranderingen in consumentengedrag zien wij meteen. Dus die beginperiode, dat hamsteren, dat was heel bijzonder. De verkoop van onze crackers en Cracottes ging maal twee. Dat lijkt leuk, maar na twee weken zit je door je voorraden. Bovendien, terwijl we in supermarkten meer verkochten, konden we helemaal niks meer doen in de horeca, in out-of-home.”
Samen tegen de externe vijand
Toch lukte het al bij al: “Normaal leveren we 98,5 dozen van de honderd correct en op tijd uit. Dat is uiteraard gedaald: op het dieptepunt zaten we op een serviceniveau van 93, nog altijd respectabel. Dat zit intussen weer op niveau. Het is erg verbindend om daar met elkaar en met klanten mee bezig te zijn: hoe ga je gezamenlijk die externe vijand te lijf? We hebben meteen heel duidelijke keuzes gemaakt: we concentreerden ons op de grote concepten, en we zorgden dat we die bevoorradingsketen draaiende konden houden. Dat heeft goed gewerkt.”
In de fabrieken golden – en gelden – strikte maatregelen: geen externe bezoekers, een temperatuurcheck voor elke ploeg, afstand, mondmaskers… “De eerste zes weken verdubbelde het ziekteverzuim, maar dat was niet zo gek: we hadden aan de mensen gevraagd om thuis te blijven bij het minste vermoeden van verkoudheid. Daarna kwam er meer vertrouwen. Zo hebben we de productie altijd kunnen laten doorgaan. Ook onze ‘field’ medewerkers hebben we gevraagd om thuis te werken. Toen dan bij de retailers het water aan de lippen stond, hebben wij in overleg besloten om met respect voor alle veiligheidsmaatregelen te helpen: in de daluren zijn ze mee schappen gaan vullen. Ook dat werkt verbindend.”
Toe aan vakantie
Thuiswerk vergt een andere aanpak. Vooral moet je voortdurend direct contact houden, zegt Balk. “Vanaf week twee gaven we mensen een strak ‘framework’, en binnen dat framework vrijheid. We willen op maandagochtend weten hoe onze mensen zich voelen op een schaal van 0 tot 10. We willen weten: wat ga je deze week doen? En we willen weten: waar heb je support nodig? Die drie vragen hebben we nu 18 weken lang op maandagochtend aan 350 mensen gesteld. Zo hou je heel goed zicht op de hartslag van je organisatie.”
“Aanvankelijk gaven onze mensen in de Benelux een score van 7,2. Ik verwachtte een daling, maar dat gebeurde niet en nu zitten we al drie weken lang boven de 8. En het niveau van ‘support’ dat mensen vragen hebben we vanaf de eerste week zien dalen. We zien dus dat mensen na 18 weken in staat zijn om een goed ritme te vinden in dat thuiswerken. Als directie houden we elke dinsdag en donderdag onze agenda vrij om snel beslissingen te kunnen nemen en feedback te geven naar 350 mensen. Dat maakte deze periode heel intens. Normaal heb je een weekcyclus in je planning, en dat doe je nu eigenlijk iedere dag, 18 weken lang. Dat vraagt veel van mensen. We merken wel dat ze toe zijn aan vakantie.”
Intussen zijn de kantoren van Mondelez nu weer open, maar in principe werken mensen nog steeds thuis. En er gelden strikte richtlijnen: vergaderingen zijn maximaal met vijven deelnemers, gedurende een uur. En iedereen moet verplicht een mondkapje dragen tijdens een verplaatsing.
Processen onder controle
In de markt is er natuurlijk heel veel gebeurd, het consumptie- en aankoopgedrag is ingrijpend veranderd. “We zaten voor de crisis in chocolade op zo’n 3,5% groei, tijdens de crisis werd dat 5 à 5,5%. In koeken was er de eerste acht weken van het jaar zo’n 2% groei, en dat is nu ook boven de 5%. In een periode van onzekerheid zegt de Belg geen nee tegen snacken… Het ergste wat een Belg kan overkomen is volgens mij dat je geen Côte d’Or in huis hebt. De markt groeit, maar ook ons aandeel is gegroeid. In onzekere tijden grijpen mensen terug naar vertrouwde merken, naar zekerheid. Toch was niet alles hoera: we hebben ook veel horecaklanten, bioscopen, de luchthavenwinkels… en die gingen dicht. Dus die twee effecten heffen elkaar op.”
Normaliseert het nu? “De enorme piek in retail is voorbij, de markt bevindt zich weer op een normaal niveau. We zijn ook blij dat de horeca weer open is, maar we denken dat het nog wel tijd zal vergen voor die markt zich herstelt, de consument zit nog veel thuis. Intern is de storm wel geluwd, de processen zijn onder controle, de fabrieken draaien. We zijn nu beter getraind voor een mogelijke tweede golf. We zijn druk bezig geweest om onze businessplannen naar de tweede jaarhelft te verschuiven: de campagnes die we hadden gepland, kunnen we weer terug gaan uitzenden. En ook productintroducties kunnen weer. We stappen met LU naar een nieuw segment: een Luikse wafel in twee varianten, waarvan één met een dikke laag Côte d’Or chocolade met 70% cacao. Je weet niet wat je eet!”
Kiezen voor zekerheid
Gaan we blijvende veranderingen zien in het consumentgedrag? “Ik denk dat de consument zich heel erg bewust is geworden van het belang van lokaal. Iedereen werd enorm teruggeworpen op familie en gezin: dan gaat het om klein geluk, kleine momenten van gezelligheid in plaats van de derde keer naar Thailand dit jaar. Meer thuis koken en bakken is iets wat de komende periode wel zal blijven. Mensen gingen ook wat meer bij de lokale winkel in de buurt. En voor ons was het belangrijk dat we vertrouwen kunnen blijven bieden in heel onzekere tijden. Mensen kiezen nu voor zekerheid en daar spelen merken een belangrijke rol. Zeker merken waar een verhaal aan vastzit, zoals Prince. Er zit iets van troost in.”
De lockdown was ook aanleiding voor een nieuw woord in ons vocabularium: de “corona-kilo’s”. Voelt Mondelez zich aangesproken? “We zijn ervan overtuigd dat onze producten een plek hebben in een evenwichtige en gezonde levensstijl. We pretenderen zeker niet dat je je vol moet eten met chocolade en koek: ga er ‘mindful’ mee om. Beweeg voldoende, wees je bewust van wat je eet, en geniet ervan. Ik kan niet voorkomen dat mensen thuis meer chocolade gaan eten. Ik hoop wel dat ze beseffen dat dat niet zo duurzaam is. Ook onze medewerkers moedigen we aan met een “Fit to win” programma. We hebben heerlijke producten, maar ga er wel verantwoord mee om. Lekker zal het altijd zijn, dat blijft onze ingang.”
Onlinepenetratie stijgt sterk
Er was uiteraard ook de toenemende impact van online, ook in voeding. “Rond Pasen had ons e-commerceteam bedacht om een mooie glazen pot gevuld met 1,2 kilo Milka paaseitjes aan te bieden bij bol.com. We hadden nooit kunnen bevroeden dat dat één van de hardst lopende items zou worden bij die klant. We zien dat e-commerce door het dak gaat. Het online groeipercentage voor chocolade, koek en zout is verdubbeld van 25% naar 50% in de Covid-periode. Veel meer shoppers hebben online besteld. We weten dat ongeveer 15% van alle shoppers sinds het begin van de coronacrisis minsten één keer online hebben besteld. Wat we ook zagen, is dat mensen die online wilden gaan bestellen, tot de ontdekking kwamen dat alle bestelslots dicht zaten… De enorme groei van online boodschappen zal misschien een beetje afvlakken, maar die stijging gaat door.”
Gaat Mondelez dan ook nieuwe onlinekanalen verkennen? “We zijn heel actief met onze traditionele klanten, maar we bekijken alle kanalen. Zeker dat ‘gifting’ stuk is leuk, de geschenkverpakkingen: gepersonaliseerde Toblerone, namen op verpakkingen… Dat heeft een enorm effect. Eden Hazard op een Côte d’Or classic brengt het Panini-gevoel terug. We hebben die EK-verpakkingen maar een korte periode in de winkel gehad: we wilden ze niet terughalen of weggooien, maar we zijn wel meteen gestopt met het leveren. Toch heb je consumenten die in staat waren om het complete Belgische elftal bij elkaar te sparen. Als Hollander ben ik nog steeds verbaasd hoe een merk als Côte d’Or zo groot kan zijn in een land. Ongelofelijk. Als je wat wij dit jaar aan Côte d’Or méér denken te gaan verkopen, zou omzetten in repen en die achter elkaar leggen, dan kom je tot een cirkel die ongeveer België omvat. De Belg omarmt Côte d’Or en Côte d’Or omarmt België.”
Focus op de kern
Vreest Mondelez niet voor het effect van een mogelijke recessie? Merken zijn duurder… “Er is ook meer gespaard dan ooit, dus het is moeilijk in te schatten. We hebben vertrouwen in de toekomst omdat we weten dat onze strategie werkt. We zullen wel dingen aanscherpen: meer focussen op de kern, het waarborgen van een goeie prijs-waardeverhouding in de producten. We zorgen voor een voldoende aanbod in ‘value packs’. We weten dat we heel loyale consumenten hebben. En onze markten groeien: tussendoorconsumptie is een trend. We staan sterk gepositioneerd om ons aandeel verder uit te bouwen.”
CEO Dirk Van de Put kondigde recent in de internationale vakpers aan dat het bedrijf zou gaan saneren in assortiment. Geldt dat ook voor de Benelux? “De vraag is: hoe kunnen we de efficiëntie op een zo hoog mogelijk niveau houden in onze fabrieken, en ook zorgen dat we de kern van ons assortiment goed kunnen blijven leveren? Als je voldoende vertrouwen hebt in je eigen basis, is dan die zesde en zevende variant wel echt nodig in tijden van economische recessie? Ons antwoord is: nee. Het is leuk, maar het is niet essentieel. Dat was ook de boodschap van Dirk Van de Put: op ons wereldwijde portfolio een efficiëntieslag maken. In de Benelux hebben we best een gestroomlijnde portfolio: in een grote supermarkt hebben wij ongeveer 230 varianten liggen. Als je ziet hoeveel omzet we daarmee weten te bereiken, zitten we best goed. Natuurlijk hebben we ook wel wat kleinere producten waar we zonder kunnen, als we maar goed blijven communiceren op de basis van merken als Côte d’Or en LU.”
Heeft deze periode ook de relatie met de retailers veranderd? “We hebben enorm intensief samengewerkt. Nu zitten we in de fase waar we ons afvragen hoe zich dit verder gaat ontwikkelen. We zijn beide geconfronteerd met een enorme stijging in de kosten. Dat zal toch ergens naartoe moeten worden gebracht. Ik verwacht dat dit meer en meer onderwerp van discussie zal worden.” Betekent dat ook hogere prijzen? De sector liep op dat vlak al in de kijker, toen de promoties werden opgeschort… “Maar de consument zal ook goed begrijpen hoe belangrijk het is om een vitale sector verder te laten werken, en dat daar een prijskaartje aan vastzit in deze tijden is normaal. Alleen gaan we dat samen goed moeten uitleggen. We hebben een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid. En uiteraard blijven de traditionele discussies spelen tussen retailers en fabrikanten, dat hoort erbij. Als dat weg zou zijn, dan gaat de wereld pas écht structureel veranderen.”
