Hoewel de groep formeel pas eind april jongstleden ontstond als fusie tussen de modehuizen Fred&Ginger en Devo, kent FNG Group een boeiend verhaal. Vooral bekend om hun kindermode, is FNG Group als modedistributeur van vele markten thuis. Fred&Ginger werd opgericht door drie ingenieurs, dankzij welke vorming ze een bijzonder efficiënte kijk op de mode-industrie huldigen.
Dit vertaalt zich in een snelle expansie die is begonnen bij multimerkenwinkels Fred&Ginger, beloond werd met een beursgang en afgelopen april is voortgezet in de fusie met Devo, het modehuis achter CKS en CNB.
Dat het eindpunt daarmee nog lang niet in zicht is, legt managing director en medeoprichter Dieter Penninckx uit.
Laten we maar meteen met de deur in huis vallen. In oktober heeft FNG Group een kapitaalverhoging verkregen van 2 miljoen euro. Dat wijst op grootse plannen, niet?
D.P.: Ja en nee. FNG Group bestaat uit de samensmelting van drie concepten. Die fusie is achter de rug sinds eind mei 2010. Nu hebben we een kapitaaluitbreiding gedaan om die drie concepten dieper in de markt te plaatsen. We willen daarbij vooral de naambekendheid nog versterken.
Ook de retailkant van het verhaal willen we verder uitbreiden. Het is de bedoeling meer winkels te openen. Op dit moment hebben we namelijk 26 winkels onder de noemer Fred&Ginger, 6 Van Hassels-winkels en 17 winkels van CKS. De tijd is rijp om die winkelaantallen gevoelig te vergroten.
Fred&Ginger is op zich reeds overal in Vlaanderen aanwezig en CKS begint eveneens zijn aanwezigheid te markeren. In Brussel en Wallonië moeten we daarentegen nog volop investeren om onze naam uit te dragen. Daarnaast is er voor Van Hassels in beide landsdelen zeker nog veel ruimte voor expansie.
Onze blik blijft bovendien niet beperkt tot eigen bodem. We zijn zeker bereid om als retailer in het buitenland naar voren te treden, al is dit nog niet concreet. Alles buiten België is ‘nice to have’, maar eerst ligt onze kernfocus op België. De Belgische activiteiten zijn de core die we nog steviger willen uitbouwen en onderhouden.
Zoals u zegt is de fusie tussen de drie brands nog maar 6 maanden geleden. Welk groot voordeel heeft die overname geboden?
D.P. : Wat we het laatste jaar hoofdzakelijk hebben gerealiseerd, is de ontwikkeling van één sterke, geïntegreerde back-office. Op die manier is een enorm platform tot stand gekomen dat zich strekt van het integrale productieproces tot de verkoop.
Voor de medewerker in het magazijn maakt het niet uit of een levering nu voor Fred&Ginger, CKS of Van Hassels is. Ook de dienst na verkoop is volledig geïntegreerd. Aangezien IT altijd onze dada is geweest, was het een kluifje naar onze hand om een dergelijk allesomvattend logistiek proces ook informatietechnologisch goed in te kaderen en te ondersteunen.
Alles wat samengevoegd kon worden, hebben we geïntegreerd. Terwijl alle drie de merken toch hun specifieke eigen beleving kunnen behouden. We combineren het beste van drie werelden! (lacht)
Dankzij die krachtige organisatie achter de schermen zijn fenomenale synergieën ontstaan. Op dit moment staan we met onze back-office structuur zo sterk dat er zelfs nog andere concepten bij zouden kunnen. Natuurlijk komt elke integratie met zijn eigen problemen, maar we kunnen er met de bestaande structuur gerust merken bijnemen als we dat willen.
Die vraag is er trouwens ook vanuit de markt. Vandaag voelen veel retailers dat voor hen de crisis nu het hardst toeslaat. Er zijn dan ook effectief dossiers op de markt die vragen of ze hun wagonnetje aan onze trein mogen hangen.
FNG Group is een beursgenoteerd bedrijf. Welke impact heeft dat op de bedrijfsvoering?
D.P. : Dat FNG beursgenoteerd is, heeft inderdaad zo zijn gevolgen. Het houdt zowel een aantal formele als informele verschillen in. Formeel betekent het uiteraard dat je een raad van bestuur moet inrichten en dergelijke praktische zaken meer.
We ondervinden echter niet dat we ons daaraan echt hebben hoeven aan te passen. Wij, als drie oprichters, zijn het altijd gewoon geweest om een klankbord te zoeken. Zo hebben we algauw onze eigen soort raad van bestuur opgericht, waarin minstens evenveel onafhankelijke experten zetelden als wijzelf.
Nog voor dit formeel nodig was, zochten we input van buitenaf en legden we rekenschap af voor onze daden. In een beursgenoteerd bedrijf ben je verplicht om jezelf constant een spiegel voor te houden. Dat is wat de aandeelhouders van je verlangen en voor jou doen.
Een beursgenoteerd bedrijf vergt daarom een zekere natuurlijke bedrijfs-economische hygiëne. Je moet steeds kritisch zijn voor jezelf en jezelf kunnen verantwoorden. Eigenlijk vraagt de beurs niet meer dan dat. Gelukkig kost ons dat geen moeite. Integendeel, het past bij het type mensen dat we zijn.
Men zegt soms dat het moeilijker is om een langetermijnvisie te handhaven wanneer je als bedrijfsleiders afhangt van de beurs. Wij ervaren nochtans helemaal geen belemmeringen om een middellange of langetermijnstrategie uit te werken.
Sowieso is de grote meerderheid van de aandelen van FNG Group nog steeds in handen van de oprichters. Het komt erop aan goed en eerlijk te communiceren met je aandeelhouders.
Werkt u bij het uitbreiden van de retailactiviteiten bij voorkeur met eigen winkels of met franchising?
D.P. : We hebben geen specifieke keuze gemaakt tussen franchising of eigen winkels. We werken met beide. De verhouding tussen die twee is eigenlijk organisch gegroeid. FNG Group is gestart met eigen winkels, maar gaandeweg kwam de vraag voor franchise uit de markt. We hebben ons aan die vraag als het ware moeten aanpassen.
Daarom streven we geen vaste verhouding van franchise ten opzichte van eigen winkels na. Het moet gewoon een goede mix zijn. Het is trouwens belangrijk om sterke eigen winkels te hebben, omdat die aan franchisenemers tonen dat we met onze merken een goed rendement halen. Op die manier wekken we interesse bij kandidaat-franchisenemers.
Bovendien kiezen we er bewust voor om zowel de franchisewinkels als de eigen winkels gelijk te behandelen. We plaatsen ze op hetzelfde niveau en proberen beide winkelformules dan ook op één lijn te houden. In de back-office worden de winkels bijvoorbeeld door hetzelfde team bediend. Desalniettemin merken we dat franchisewinkels meestal net iets beter presteren dan de winkels in eigen uitbating.
U vist met verschillende merken in dezelfde vijver, namelijk de sector van kinder- en dameskleding. Is er geen angst voor kannibalisatie of interne concurrentie?
D.P. : De modesector is een heel gefragmenteerde markt. Er zijn zoveel spelers, dat het heel moeilijk is om werkelijk in elkaars vaarwater te komen. Er is ruimte genoeg voor elk van onze concepten. Vooraleer er sprake zou kunnen zijn van kannibalisatie zouden we nog bijzonder veel moeten groeien. Zover is het absoluut nog niet.
Om interne concurrentie te voorkomen is het ook bijzonder belangrijk om elk merk een unieke plaats te geven in de markt. We hebben de drie concepten daarom zeer goed uitgekiend gepositioneerd, zodat er zo min mogelijk overlapping is. Van Hassels spreekt het hoge segment aan, terwijl F&G zich tussen het hoge en middensegment bevindt en CKS net boven het middensegment mikt.
De grote gemene deler van FNG Group lijkt kinderkleding. Toch is uw bedrijf meer en meer actief in de damesmode. Zelfs Van Hassels heeft dit jaar een dameslijn gelanceerd. Hoe verloopt dat?
D.P. : Bijzonder goed. Onze sterkste stijger is op dit moment zelfs dameskleding. De groei in de dameskleding trekt de kinderkleding als het ware vooruit. Op dit moment is 30% van onze omzet zelfs afkomstig uit damesmode.
Concreet voor Van Hassels is de damescollectie een overweldigend succes. Vroeger was Van Hassels een onderaannemer voor een aantal grote Belgische merken. Toen wij Van Hassels hebben opgenomen in FNG Group zijn we daarmee gestopt en hebben we het modehuis eigen collecties laten ontwerpen. Naast kinderkleding een damescollectie uitbrengen, was in die optiek een logische zet.
De naam Van Hassels staat dan ook als een huis. Internationaal straalt Van Hassels kwaliteit en degelijkheid uit. Klanten appreciëren die authenticiteit. Sinds we zijn gestart met de damescollectie is de omzet in de winkels overigens meer dan verdubbeld. Als we een beperking ervaren, is het wel dat de winkels de vraag niet kunnen bijhouden!
Het succes van de volwassenenlijn zuigt de kindermode in het kielzog mee. Dankzij de dameslijn kent de kindercollectie eveneens een sterke stijging. Hetzelfde patroon zien we trouwens bij CKS, het ander concept waar we zowel kinder- als damesmode aanbieden. Bij de kinderen is er eerder een lichte groei, terwijl de damesmode in volle expansie is.
Vergen kindermode en volwassenenmode dan geen verschillende aanpak?
D.P. : Toch wel, in het creatieproces vraagt het zeker een specifieke aanpak. Al is dat iets wat te veel van onze concurrenten vaak vergeten. Zovelen vertrekken vanuit een volwassencollectie in het klein. Onze kinderkleren zijn daarentegen zeker geen kleine kopietjes van volwassenenmode.
Voor ons staat de wereld van het kind helemaal centraal. De input moet de leefwereld van het kind zijn. Zeker bij Fred&Ginger zie je dat: de kleren, de winkelinrichting, … Alles staat in het teken van de fantasie van het kind. Om dat te bereiken vertrekken we vanuit de styling, die voldoende ruimte, vrijheid en middelen krijgt om een eigen wereld uit te werken.
Bij FNG schenken we die vrijheid door de stylisten van elk merk een apart eiland te geven waar ze volledig hun gang kunnen gaan. We hebben de styling-afdelingen van alle drie onze concepten bewust op dezelfde locatie ondergebracht, maar toch van elkaar gescheiden. Zo kan er wanneer nodig worden overlegd, zonder dat de merken hun eigenheid verliezen. Die drie verschillende eilandjes bij elkaar prikkelen en stimuleren elkaar ook op creatief vlak.
In de back-office is, zoals gezegd, alles geïntegreerd wat geïntegreerd kan werken. Het neemt echter helemaal niet weg dat we de eigenheid van onze merken bewaren. Vandaar de keuze om de marketing, de styling en ook de retailafdeling van elke brand apart te houden.
U zei dat FNG Group verder dan de eigen landsgrenzen kijkt voor expansie. Heeft u buitenlandse plannen?
D.P. : Wij hebben het voordeel dat we al in het buitenland zijn. Vandaag draaien we 20-25% van onze omzet in het buitenland. Als wholesaler hebben we een gevestigde aanwezigheid in Nederland, Frankrijk, Duitsland en Denemarken. In tegenstelling tot wat vaak gezegd of gedacht wordt, is het helemaal niet zo dat een Belgische bril een handicap is in andere landen, hoor. Integendeel, Belgische mode heeft een ontzettend sterke reputatie in het buitenland. Ze zien ons best graag komen.
Een volgende stap zou eigen retail in het buitenland kunnen zijn, naast de huidige export. We hebben voor onszelf eens de bedrijfsanalyse gemaakt, waaruit we hebben kunnen concluderen dat we een goed evenwicht tussen retail en wholesale nastreven. Retail is een vrij zekere markt: als het goed gaat kan de groei meer dan 10% bedragen, maar de terugval is niet minder dan 10%. Als je bij wholesale de wind mee hebt, kan er nochtans meer te rapen vallen. De andere kant van de medaille is daar dan natuurlijk dat de fluctuaties groter en de dalen dieper zijn.
In de toekomst komen er vast wel winkels in het buitenland, maar voor onze retailgroei is de focus nu België. We dan ook zijn eerder passief op zoek naar contacten in de buurlanden. België komt eerst, de rest is ‘nice to have’. In Frankrijk hebben we voor Fred&Ginger bijvoorbeeld ooit een mooi aanbod gekregen. We hebben er toen echter voor gekozen de boot nog af te houden.
Belgische retailers hebben het in de praktijk vaak moeilijk in het buitenland. Denkt u de valstrikken te kunnen vermijden?
D.P. : Om eerlijk te antwoorden op uw vraag: ik denk eigenlijk niet dat winkels in het buitenland openen direct moeilijker is dan in het binnenland. In Brussel winkels openen was voor ons even goed van nul beginnen. We hadden in het Franstalig landsgedeelte nog geen naambekendheid, dus daar een retailnetwerk uitbouwen vergde quasi dezelfde inspanningen als ware het in het buitenland geweest.
In alle bescheidenheid, ik heb een aantal andere winkels van naderbij gevolgd en als ik hen bekijk, kunnen wij het praktisch gezien wel. In Nederland hebben we dankzij onze groothandelsactiviteiten zelfs flinke naambekendheid.
Volgens mij zijn er twee voorwaarden om als retailer in het buitenland van start te gaan. Ten eerste moet je als bedrijf uit jezelf voldoende massa hebben. Retail is zeer kapitaalintensief. Als je niet in staat bent om de benodigde investeringen te doen, is de onderneming ten dode opgeschreven.
Ten tweede is het voor retail net zoals voor wholesale: je hebt de juiste contactpersoon nodig om een markt te penetreren. Elke markt is anders, met zijn eigen wetgeving, cultuur en handelsgebruiken. Een buitenlands bedrijf heeft een expert ter plaatse nodig die je daar doorheen kan loodsen. Ook is een goede partner essentieel om een deel van het risico te leveragen.
Bij wijze van conclusie, de groep beoogt in 2010 een omzet van 40 miljoen euro. Zal die prognose bewaarheid worden?
D.P. : Jazeker, we blijven absoluut bij die prognose. We hebben de markt goed kunnen inschatten en alles verloopt volgens plan. Op het einde van het jaar zullen we een omzet hebben bereikt van minstens 40 miljoen euro.
