Croissance régulière et stable
Alors que les distributeurs et les producteurs se plaignent de l’incertitude récurrente due à la crise et de la confiance hésitante des consommateurs, la croissance de Nestlé reste stable. En 2011, le chiffre d’affaires du groupe s’élevait à 83,6 milliards de francs suisses, soit une croissance organique de 7,5% et une marge opérationnelle de 15%.
Le groupe Nestlé ne ressent-il donc pas la saturation du marché occidental dont tout le monde parle ? « La croissance est clairement plus importante dans certains pays que dans d’autres, mais il reste néanmoins question de croissance. Par exemple en Europe, le Benelux réussit de belles performances ces dernières années, » selon le dirigeant Vincent de Clippele : « Année après année, nous pouvons compter sur une croissance constante et régulière. » C’est précisément ce que représente le modèle Nestlé : une croissance organique du chiffre d’affaires annuel durable de 5 à 6% et un EBIT en hausse.
‘The Nutrition, Health & Wellness company’
Selon le fabricant, cette croissance constante est possible tout d’abord grâce à l’innovation. Nestlé est en quelque sorte le concurrent de tout le monde : avec ses 4.000 marques, la société empiète sur le domaine d’à peu près tous les producteurs de denrées alimentaires, et de plus en plus sur celui des retailers et leurs marques de distributeur en pleine croissance, admet le CEO. Ainsi, le groupe a choisi de lancer sur le marché uniquement des produits possédant une plus-value.
Le géant se retire des ‘commodity markets’, alors que chaque nouveau lancement est soumis à la règle ‘60/40+’. Cela signifie que, lors des tests de goût, le produit doit être évalué comme étant meilleur que le produit concurrent à 60% et qu’il doit fournir un ‘plus’ nutritionnel : à l’intérieur de sa catégorie, le produit doit apporter une valeur ajoutée ou être meilleur que son concurrent. Par ailleurs, Nestlé vise une rotation très rapide : chaque produit connaît une modification endéans les 3 à 4 ans, qu’il s’agisse d’une nouvelle recette ou d’un nouvel emballage.
« Nous souhaitons être ‘la’ société Nutrition, Health & Wellness au niveau mondial », déclare Vincent de Clippele. « Cette affirmation n’est possible que s’il existe un soutien R&D important basé sur des données scientifiques. Nous investissons un peu moins de 2% de notre chiffre d’affaires total (1,8 milliards de francs suisses) dans le Research & Development. Pour les différentes catégories de produits, nous possédons 32 centres R&D qui emploient environ 5.000 personnes. En plus, nous collaborons avec 5.000 autres personnes via des universités, start-ups et fournisseurs. »
L’innovation se concentre effectivement sur Nutrition, Health et Wellness, les trois domaines de base de la stratégie Nestlé. La société travaille à long terme principalement sur quatre plateformes de croissance : alimentation (avec entre autres la règle 60/40+), produits populaires (il est de plus en plus important de s’occuper également de la base de la pyramide des revenus, également au Benelux), premiumisation et out-of-home (on mange de moins en moins à la maison). Selon Nestlé, ce n’est pas pour échapper à la pression des prix des retailers, mais c’est une partie intrinsèque de leur slogan ‘creating shared value’.
Valeur ajoutée mutuelle
Aujourd’hui, Nestlé est présent – « également physiquement », précise Vincent de Clippele – dans plus de 150 pays au monde. La société possède des usines à des endroits où d’autres entreprises ne se sont pas encore aventurées et ainsi, elle s’occupe du développement, du commerce et de l’emploi sur place. Comme le directeur du groupe, Paul Bulcke, a déclaré entre autres dans le rapport financier de 2011, Nestlé reconnaît que si une entreprise veut connaître le succès, maintenant et à l’avenir, elle doit créer de la valeur pour la communauté et pour les partenaires, tant dans le haut que le bas de l’échelle des valeurs. Dès lors, ‘creating shared value’ est un des principes de base de Nestlé depuis des années.
« Nous sommes actifs dans un grand nombre de pays, mais nous voulons également investir dans les pays où nous sommes présents », affirme le dirigeant du Benelux Vincent de Clippele. « Creating shared value va plus loin que la durabilité en soi : nous voulons également signifier quelque chose pour la communauté locale. » Le raisonnement est le suivant : si vous souhaitez être bénéfiques à la communauté, faites-le avec vos points forts. C’est pour cette raison que Nestlé a choisi trois grands pôles où l’entreprise estime pouvoir apporter quelque chose à partir de sa propre expérience : ‘Nutrition’, eau et développement rural.
Nestlé fait son entrée dans le secteur des soins de santé
Toutes les ‘x’ années Nestlé se focalise sur un autre thème. L’année écoulée, une attention particulière a été accordée au premier pilier : le problème de l’eau. En effet, le fabricant de produits alimentaires aimerait mettre à l’ordre du jour le problème de pénurie d’ eau, tant auprès du consommateur qu’auprès des organisations internationales. Contrairement à un grand nombre de sociétés, pour Nestlé il ne s’agit pas uniquement de consommer moins d’eau dans ses usines. L’entreprise veut également apprendre aux paysans comment irriguer de façon responsable et offrir au voisinage la possibilité de profiter des stations d’épuration d’eau, souvent érigées par Nestlé près des usines dans les régions en voie de développement.
L’alimentation (Nutrition) est le second pilier, qui n’est pas seulement une préoccupation pour ceux qui se trouvent au bas de la pyramide des revenus. Une alimentation nutritionnelle de qualité est également extrêmement importante pour les bébés et les adultes qui éprouvent des difficultés à se nourrir. «Nous voulons aider les gens à manger bien, sainement et à un prix abordable, et ceci quotidiennement. Vous pouvez informer le consommateur et ainsi mieux lui faire comprendre ce qu’il mange. De ce fait, la transparence est un élément très important pour nous : les valeurs GDA et une boussole nutritionnelle sur tous les emballages sont essentielles. Par contre, nous ne sommes pas favorables à tous ces soi-disant labels de qualité sous forme de traffic lights. Nous préférons une information objective, chiffrée et standardisée, » affirme Vincent de Clippele.
De plus, Nestlé voit énormément de potentiel dans l’alimentation en tant que soin de santé. La division Nestlé Health Science a récemment vu le jour. Pour le traitement et la prévention de maladies chroniques, elle espère accomplir un travail de pionnier dans le domaine de l’alimentation personnalisée, sur base de données médicales et génétiques.
Un vrai travail de pionnier, estime le CEO du Benelux. « Il est évident que l’alimentation a un impact sur la santé. Nous constatons que la médicine n’offre pas de solutions pour un grand nombre de maladies chroniques (ostéoporose, maladies cardio-vasculaires, obésité, alzheimer). Par contre, certaines substances nutritives spécifiques peuvent aider préventivement. Ainsi, des enfants ayant une prédisposition génétique pour certaines maladies, peuvent déjà être aidés dès leur plus jeune âge pour éviter la maladie. »
10 milliards de personnes, 25 millions de fournisseurs
Nestlé a choisi le développement rural comme troisième et principal pilier du modèle ‘Creating shared value’. Un choix logique, puisque le groupe compte 25 millions de personnes faisant partie de sa chaîne d’approvisionnement. Pour Nestlé, qui pense à long terme, il est évident que leur bien-être est bénéfique pour le bien-être de l’entreprise.
Prenez par exemple le cacao, originaire à 60% des petits paysans de la côte ouest de l’Afrique. Ils travaillent avec des plantes de cacao qui dégénèrent année après année et ainsi, ils se retrouvent rapidement dans un cercle vicieux : les revenus baissent, ils réduisent les coûts liés à l’hygiène, les enfants ne vont plus à l’école, avec le travail des enfants pour conséquence, et ainsi de suite. C’est pourquoi Nestlé a démarré le ‘Nestlé Cocoa Plan’ – tout comme le ‘Nescafé Plan’– dans lequel l’entreprise investira un demi-milliard de francs suisses. Mode d’emploi : le géant de l’alimentation cultive lui-même des plantes plus résistantes en France, qui chaque année seront expédiées par millions en Afrique. De plus, Nestlé offre un soutien local pour obtenir de meilleures récoltes. L’éducation à l’hygiène est également prévue.
Au printemps pourtant, l’entreprise Nestlé a été mise en cause suite à un audit du Fair Labour Association qui a révélé que le travail des enfants en Côte d’Ivoire était encore très répandu. « S’il y a un problème, il faut y travailler. Le travail des enfants est vraiment une chose que nous devons éradiquer complètement. Mais, en tant qu’entreprise, ce n’est pas suffisant d’interdire, puisqu’il peut arriver certaines choses sans qu’on soit au courant. D’où cet audit. »
Le business global c’est du business local
Nestlé se dit solidement ancré au niveau local, car l’entreprise est elle-même présente dans les pays où elle fait des affaires. Selon Vincent de Clippele, cela stimule l’innovation et accroît la crédibilité : « L’alimentation est une question de tradition et parfois même de religion. De ce fait, l’aspect local est très important. Si vous comprenez bien ce qui se passe sur le marché, vous pouvez y introduire des produits de façon très ciblée. »
C’est pour cette raison que la multinationale est très décentralisée. Dans chaque pays, la gamme est définie par une équipe marketing locale et l’assortiment, qui s’élargit au fil du temps, comprend des produits tant internationaux que locaux avec leurs propres recettes.
« On reproche souvent aux grandes entreprises d’être trop lentes et immobiles. Nestlé par contre, n’est pas un lourd pétrolier qui change difficilement de direction, mais toute une flottille composée de grands bateaux, mais aussi de plus petits, certains plus rapides que d’autres. Mais nous naviguons tous dans la même direction. Il est évident que notre business Nespresso est géré différemment que le business Maggi plus traditionnel ? » explique Vincent de Clippele.
Même le Benelux n’est pas une organisation unique, nous dévoile le CEO : « Le consommateur-type du Benelux n’existe pas. Pour le Benelux, nous avons des quartiers généraux séparés situés à Bruxelles et à Amsterdam, avec leurs propres études de marché et services de communication. Grâce à la centralisation des services de soutien (incl. CFO, CEO, etc.), il y a une grande synergie, mais tous les services qui génèrent la demande sont entièrement séparés. »
« Le retailer règne en maître »
Ceci s’applique également aux clients, car comment, en tant que fabricant de marques, être sûr d’avoir sa place dans les rayons des magasins ? Le retailer est effectivement le maître absolu. Il décide souverainement de ce qui se trouve dans ses rayons, estime Vincent de Clippele. Le producteur est donc obligé de le convaincre. L’innovation représente toujours un risque : vous pouvez tester autant que vous voulez, une fois le produit dans les rayons, l’heure de vérité a sonné. L’avantage de Nestlé est que l’entreprise connaît aussi bien le marché local que les résultats à l’étranger.
Néanmoins le CEO estime que les retailers devraient se montrer plus ouverts face à l’innovation. Le discours actuel sur les prix menace d’affecter la dynamique du marché : « Je pense que le consommateur devrait lui aussi se poser plus de questions sur les prix promotionnels de certains produits. N’est-ce pas destructif pour tous les maillons de la chaîne ? Il faut s’assurer qu’il reste suffisamment de valeur ajoutée pour permettre l’innovation, sinon le marché tout entier s’écroulera. »
Cet article est paru précédemment dans notre Magazine RetailDetail numéro 4. Abonnez-vous dès maintenant à notre revue pour découvrir l’article dans son entièreté, ainsi que d’autres interviews de personnalités marquantes du secteur retail.
