En période de coronavirus, les magasins sont devenus un élément indispensable de la stratégie omnicanal : c’est dans les magasins que les colis étaient préparés puis envoyés ou collectés, une tendance qui se poursuivra, selon Deloitte. Mais comment renforcer l’efficacité ?
86% des détaillants favorables au click&collect
Par la force des choses, bon nombre de commerçants ont découvert l’année dernière que le magasin physique pouvait être bien plus qu’un point de contact pour les clients. Les confinements et les restrictions pour lutter contre le coronavirus ont laissé des montagnes de stocks inutilisés dans les magasins, tandis que les ventes en ligne se sont envolées.
Les détaillants, tant les petites boutiques que les acteurs internationaux, n’ont pas tardé à assembler les pièces du puzzle. Selon une enquête, 76% des répondants utilisent déjà les stocks en magasin pour traiter les commandes en ligne, et ils seront progressivement plus nombreux, prédit Deloitte dans son étude « A road map for omnichannel fulfillment » : 86% des commerçants prévoient de proposer le retrait en magasin en 2021.
Cette stratégie a même permis à Target de retrouver un second souffle pendant la pandémie : au premier trimestre 2020, le détaillant a traité 80% de ses commandes en ligne dans ses près de 1900 magasins. Le nombre de commandes passées en ligne qui peuvent être collectées en magasin a augmenté de 500% par rapport à l’année précédente. Pour y parvenir, les magasins sont également devenus de petits centres de traitement. La chaîne américaine veut continuer à ouvrir des magasins, mais des magasins plus petits, dans les villes et sur les campus universitaires, pour permettre aux consommateurs de venir chercher leurs commandes.
Dépoussiérer les espaces de stockage
Cependant, le traitement en direct du magasin suppose son lot de défis. À commencer par la gestion des stocks. Malheureusement, il est souvent impossible d’avoir un aperçu précis et en temps réel des stocks. Pour pouvoir réellement suivre les stocks à l’échelle des articles, Deloitte préconise des innovations telles que les étiquettes RFID, qui sont intégrées dans l’emballage des produits. Des solutions similaires ont été intégrées dans notre nouveau centre d’expertise Retailhub à Anvers.
Il est également grand temps de repenser radicalement l’arrière-boutique des magasins : souvent, les espaces de stockage des magasins sont petits et obsolètes, alors que dans le cadre d’une fonction de traitement, leur rôle est crucial. Même une automatisation partielle peut considérablement renforcer l’efficacité : grâce aux nouvelles technologies telles que la cartographie thermique, les capteurs intégrés, les étiquettes numériques et les solutions « internet des objets », les clients savent instantanément où ils doivent se rendre et quand, tandis que les employés des magasins peuvent préparer les commandes en quelques minutes.
Une commande, un paquet
Mais que se passe-t-il si tous les articles ne sont pas disponibles dans un seul magasin ? Les clients ne veulent pas faire l’aller-retour à cinq reprises pour aller chercher leurs commandes. Le ratio PPO (Packs Per Order) a un impact sur la satisfaction des clients, ainsi que sur les coûts de transport et l’efficacité d’exécution dans la chaîne d’approvisionnement. Plus le ratio PPO est proche de 1,00 (une commande correspond à un envoi), plus c’est pratique pour le client et plus c’est rentable. Toutefois, pour relever ce défi, les entreprises et les détaillants envisagent souvent leur stratégie du dernier kilomètre comme une question de dernière minute, en la traitant comme un problème de logistique ou de distribution, alors qu’elle devrait être au centre de leur stratégie globale.
Et qu’en est-il du personnel, qui est alors confronté à une charge de travail supplémentaire ? Exiger des employés qu’ils soient polyvalents, c’est le risque d’avoir un personnel qui doit tout faire mais qui ne parvient pas à faire quoi que ce soit. L’expérience sur le terrain a démontré à maintes reprises que les clients et les employés se marchent sur les pieds si ces derniers doivent à la fois gérer les commandes et aider les acheteurs. Cela nécessite une formation approfondie du personnel, conclut Deloitte, de préférence sous forme de sessions de formation courtes mais régulières.
Faire passer l’expérience de la vente au détail à un niveau supérieur
L’un dans l’autre, les avantages l’emportent sur les inconvénients. Les détaillants peuvent investir davantage dans le personnel en magasin, qui peut contribuer à offrir un meilleur service à la clientèle et à stimuler les ventes en période de haute fréquentation, et traiter les commandes en ligne pendant les moments de creux. Offrir un service de retrait sur le point de vente permet également d’augmenter le nombre de visiteurs et les ventes du magasin, tout en réduisant les frais d’expédition et de retour.
Ceux qui estiment malgré tout qu’ils ont trop de magasins physiques peuvent transformer les succursales les moins rentables en « dark stores », remplissant uniquement une fonction de traitement. Cette approche permet de stimuler rapidement la capacité en ligne, tandis que les coûts de transport sont réduits grâce à ces plateformes locales. Dans tous les cas, selon Deloitte, le traitement en magasin est « une étape nécessaire pour une expérience de vente au détail de plus haut niveau ».
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