Les grands fabricants de chocolat ont augmenté leurs prix de 20 % l’année dernière, mais ils continuent de refuser de verser un salaire vital aux producteurs de cacao. Les excuses s’épuisent, estime Douglas Lamont, directeur général de Tony’s Chocolonely.
« Le big business peut être du bon business »
« Nous sommes avant tout une entreprise d’impact, et accessoirement une entreprise de chocolat », déclare Douglas Lamont, qui est autorisé à s’appeler « Chief Chocolonely » (PDG) depuis le mois d’octobre. Il a quitté Innocent Drinks, qu’il a dirigé pendant neuf ans. « L’opportunité de rejoindre une entreprise motivée par une mission aussi importante était trop belle pour être laissée de côté. Je crois que le big business peut être du bon business. Nous en avons fait l’expérience avec Innocent lorsque nous sommes passés de pratiquement rien à 500 millions d’euros. Tony’s Chocolonely est une grande marque et un grand produit. Je suis persuadé que nous pouvons l’étendre à l’échelle mondiale. »
La marque de chocolat souhaite réparer l’industrie chocolatière défaillante, en s’attaquant notamment aux problèmes liés au travail des enfants, à l’absence de revenus décents et à la déforestation. Mais l’entreprise veut aussi gagner de l’argent : « Nous ne sommes pas une ONG, nous devons montrer qu’il existe un modèle économique, qu’il est possible de devenir une entreprise rentable et à croissance rapide en faisant les choses correctement. Nous sommes sur la bonne voie. »
Mission garantie
Pour s’assurer que l’entreprise reste sur la bonne voie, Tony’s Chocolonely vient de lancer le « Tony’s Mission Lock », un mécanisme juridique qui garantit la mission de l’entreprise à perpétuité, quelle que soit la structure de son actionnariat. Trois « gardiens de mission » indépendants se voient attribuer une action en or et ont donc la responsabilité d’agir en tant que gardiens de la mission de Tony’s.
« Il s’agit d’une question de confiance », explique M. Lamont. « C’est un message à tous ceux qui travaillent avec nous dans notre écosystème : lorsque nous disons que nous sommes une entreprise à impact, nous l’affirmons vraiment et pour toujours. Nous avons créé une structure juridique qui garantit la pérennité de cette mission. Nous ne sommes pas seulement une société de marketing, nous sommes là pour les bonnes raisons, pour le long terme. Nous avons un grand nombre d’actionnaires différents, des fondateurs originaux aux fonds d’investissement plus classiques et familiaux, qui soutiennent pleinement cette démarche. Cela en dit long sur ce que représente cette entreprise et sur les convictions de ses actionnaires. »
Travailler ensemble dans la chaîne d’approvisionnement
Les problèmes du secteur du cacao ne sont pas nouveaux, mais ils ne sont apparemment pas résolus. Qu’est-ce qui rend la chaîne d’approvisionnement du chocolat si complexe et si difficile ?
« La chaîne d’approvisionnement est très fragmentée et compte un grand nombre de petites agriculteurs. Il existe donc un énorme déséquilibre de pouvoir entre ces petits exploitants et les grandes entreprises, qui réalisent des profits excessifs en exploitant ce groupe fragmenté de petits agriculteurs. Mais ce n’est pas parce que les choses ont commencé ainsi qu’elles ne peuvent pas changer. Il faut du temps pour organiser et responsabiliser des millions de petits exploitants à l’aide de structures coopératives, mais nous montrons que c’est possible. Les grandes entreprises se concentrent sur la maximisation des profits et ne veulent pas que les systèmes changent. Nous voulons changer le système. C’est notre point de départ. »
En tant qu’entreprise à impact, Tony’s Chocolonely veut amener d’autres entreprises à participer à ce changement. « C’est pourquoi nous sommes très transparents sur tout ce que nous apprenons en cours de route. Les bonnes et les mauvaises choses, les erreurs que nous commettons, nous voulons que tout le monde en tire des leçons. Les 20 prochaines années seront marquées par la collaboration et non par la concurrence. On peut être en concurrence sur les étagères, mais il faut aussi trouver des modèles de collaboration dans la chaîne d’approvisionnement. »
Augmenter l’échelle pour plus d’impact
En effet, Tony’s Chocolonely se développe non seulement avec sa propre marque de chocolat, mais aussi grâce à Tony’s Open Chain. D’autres entreprises peuvent acheter des fèves de cacao traçables directement auprès de Tony’s. « En plus d’être une société chocolatière, nous sommes également une société d’approvisionnement. Notre ambition est d’atteindre 5 % des fèves d’Afrique de l’Ouest au cours des cinq prochaines années, contre environ 0,5 % aujourd’hui. Une part importante de cette croissance doit provenir de nos partenaires de la chaîne ouverte. Nous avons déjà Aldi et Ahold Delhaize à bord, et maintenant Ben & Jerry’s s’y met aussi. Ils étaient en difficulté avec leurs propres coopératives en Afrique de l’Ouest et nous confient désormais leurs achats de cacao à l’échelle mondiale. C’est un soutien énorme à ce que nous faisons ».
Tony’s Chocolonely reste cependant un très petit acteur dans un secteur dominé par de grandes multinationales. Cette situation est-elle viable à long terme, ou l’entreprise devrait-elle s’allier à des concurrents plus importants, comme Innocent avec Coca-Cola ou Ben & Jerry’s avec Unilever ?
« Nous verrons bien. C’est une question d’avenir. Dans le cadre de notre structure actuelle, je peux facilement doubler, voire quadrupler, l’activité sans penser à la deuxième ou à la troisième étape. C’est l’objectif des cinq prochaines années : comment faire évoluer l’entreprise pour qu’elle ait plus d’impact ? Nous avons prouvé la puissance de notre modèle d’abord aux Pays-Bas, mais aussi au Royaume-Uni, aux États-Unis, en Allemagne… En Australie, nous sommes chez Coles. D’une année sur l’autre, nous enregistrons une croissance de 40 à 50 %, incroyablement rapide. Il y a beaucoup de positivité autour de la marque. Nous devons maintenant la structurer et l’organiser ».
Le problème de la maximisation des profits
Entre-temps, comment le « big chocolate » réagit-il aux initiatives de Tony’s Chocolonely ? « Il y a une interaction polie. Mais leurs programmes de développement durable sont souvent des mirages, à mon avis. À moins de payer un salaire décent, de mettre en place des structures coopératives qui donnent réellement du pouvoir aux cultivateurs de cacao et de se concentrer sur la déforestation avec des fèves traçables à 100 %, on ne s’attaque qu’aux symptômes de la déforestation et du travail des enfants, et non aux causes. Ils utilisent leurs programmes de développement durable pour éviter de parler de salaire minimum vital ».
M. Lamont fait référence au protocole Harkin-Engel, une initiative publique-privée visant à interdire le travail des enfants dans la culture du cacao. Les grands chocolatiers l’ont signé en 2001, mais les choses n’ont guère changé : « Les grands chocolatiers n’ont rien fait d’important depuis 23 ans ».
Cela s’explique par le paradigme de la maximisation du profit pour les actionnaires : « S’ils peuvent acheter des fèves moins chères, pourquoi pas ? Mais ce paradigme est en train de changer. En tant que président du ‘Better Business Act’ au Royaume-Uni, je préconise une modification de la loi qui obligerait les entreprises à trouver un meilleur équilibre entre les personnes, la planète et le profit, au lieu de se contenter de maximiser le profit. Les choses vont changer. La question n’est pas de savoir si, mais quand. Avec Tony’s, nous voulons accélérer ce changement. Plus nous nous développerons rapidement, plus nous aurons d’impact, plus nous ferons en sorte que le ‘grand chocolat’ repense son modèle. »
« Les multinationales se cachent »
Actuellement, ces grandes entreprises se cachent toujours derrière le manque de traçabilité pour ne pas payer un salaire vital, explique M. Lamont, parce qu’elles ne savent soi-disant pas où va l’argent. Elles le gardent donc pour elles. Mais cette excuse ne tient plus, estime-t-il : « Cette petite entreprise qu’est Tony’s a trouvé le moyen d’assurer une traçabilité à 100 % avec presque aucune ressource. Nous payons directement les coopératives, sans intermédiaire, grâce à la traçabilité ».
« Les multinationales consacrent 15 % de leur chiffre d’affaires au marketing, nous en dépensons 3 ou 4 %. Mais nous dépensons 8 % pour l’impact, et elles seulement un demi pour cent. Elles pourraient utiliser les milliards qu’elles gagnent chaque année pour s’attaquer aux causes. Ils prétendent que les consommateurs abandonneront lorsqu’ils devront augmenter les prix. Pourtant, lorsque leurs coûts ont augmenté – et cela n’avait rien à voir avec les agriculteurs – ils ont réussi à augmenter les prix de 20 % pour préserver leurs propres marges bénéficiaires, sans le moindre impact. Les consommateurs semblent l’accepter. Je ne crois donc pas à leurs arguments ».
