« Lorsque nous avons appris que Jorg Snoeck, fondateur de RetailDetail, avait écrit en tandem avec Pauline Neerman, rédacteur chez RetailDetail, un nouvel ouvrage intitulé The Future of Shopping, il nous est apparu évident que nous devions l’inviter à l’Amsterdam Produce Summit, dont le thème cette année est Retail Strategies: Seizing Success in the Omni-Channel Future », déclare Jim Prevor.
Difficultés uniques, opportunités uniques
« Nous avons convenu de rédiger une introduction spéciale à The Future of Shopping et d’offrir en exclusivité un exemplaire gratuit du livre accompagné de notre introduction à chaque participant à l’Amsterdam Produce Summit. Nous avons demandé à Jorg de nous exposer ses vues sur le retail et la catégorie des biens de grande consommation, et de nous fournir un point de référence par rapport auquel évaluer le rôle et l’utilité de la chaîne logistique des produits frais.
Nous sommes conscients que la livraison efficace de produits frais présente des difficultés uniques pour les retailers omnicanal, telles que garantir la cohérence sur tous les canaux et gérer les différences de saveur, de variété et de provenance tout au long de l’année. Mais nous savons aussi que les produits frais, de par leur fréquence d’achat élevée et la nécessité de réapprovisionnement constante, recèlent des opportunités uniques pour les retailers omnicanal.
Comment concilier le Yin et le Yang des produits frais et de la distribution omnicanal ? Nous avons demandé à l’enquêtrice de Pundit et Special Projects Editor Mira Slott de creuser la question. »
Q : Votre livre, The Future of Shopping, brille par son analyse et sa portée, et recèle d’innombrables et précieux points de vue pour le secteur des produits frais. Pour commencer, pourriez-vous nous en dire plus à propos de votre entreprise et fournir un peu de contexte à nos lecteurs : pourquoi avoir écrit ce livre ?
Jorg Snoeck : « RetailDetail est une plate-forme de communication de premier plan destinée aux professionnels du retail et du secteur des biens de grande consommation (FMCG). Nos lettres d’information, notre centre expérientiel à Anvers et les congrès que nous organisons attirent des milliers de visiteurs en quête de savoir et d’inspiration à propos des énormes changements que traverse notre secteur. Nous vivons une quatrième révolution industrielle et, même si ces changements et innovations sont amplement documentés, nous constatons que les membres du secteur se sentent perdus dans toute cette confusion.
Tout ce qu’on lit n’est pas vrai, et il y a tout simplement trop d’informations à traiter. Notre livre entend fournir un résumé détaillé mais accessible et servir de guide pratique à tous les acteurs de l’industrie, des distributeurs aux producteurs en passant par leurs fournisseurs. Pour survivre à cette révolution, il est impératif de partager les connaissances et de favoriser la communication entre tous les maillons de la chaîne d’approvisionnement. En améliorant la qualité des connaissances partagées au sein du secteur, nous souhaitons aider ce dernier à s’adapter à la nouvelle donne. »
Q : Pourriez-vous nous guider à travers les chapitres du livre et épingler les points et thèmes les plus importants de chacun ? Et plus précisément les points les plus pertinents pour l’industrie des produits frais et leur impact pour le secteur ? Certaines des questions soulevées par la transformation omnicanal créent-elles des défis uniques pour l’industrie des produits frais par opposition aux biens de grande consommation de longue conservation ?
« Chaque chapitre approfondit un aspect de la révolution retail : l’apparition de nouveaux consommateurs, de nouvelles technologies et de nouveaux types de magasins ou de points de contact retail. Tout cela conduit à l’émergence de nouveaux modèles économiques, les changements culminant dans l’univers des supermarchés qui traverse actuellement une période profondément disruptive. Le dernier chapitre s’intéresse donc à l’avenir du supermarché, lequel revêt évidemment une grande importance pour l’industrie des produits frais. »
Q : À ce sujet, vous dites dans votre livre « Le retail, tel qu’il a existé pendant des siècles, est mort. Les évolutions économiques, démographiques et technologiques l’ont rendu obsolète. » Ceci s’applique-t-il aussi aux produits frais ? Les études ne démontrent-elles par exemple pas que les consommateurs privilégient toujours l’expérience sensorielle de l’achat de produits frais en magasin ?
« Le retail, pris dans le sens du dégroupement et regroupement de marchandises en vue de les mettre à la disposition du consommateur, est dans une large mesure obsolète. Dans le secteur des produits frais, on assiste par ailleurs à la multiplication des initiatives en circuit court, qui mettent les consommateurs en contact direct avec les agriculteurs et les éleveurs. En outre, pour ce qui est des fruits et légumes frais, les consommateurs se posent dorénavant en concurrents des retailers en pratiquant le partage, l’échange ou la vente de produits provenant de leur potager par exemple.
La sélection continue toutefois de jouer un rôle important dans la catégorie des produits frais : faute d’uniformité comme dans les autres segments, une sélection minutieuse reste essentielle, ce qui garantit à long terme le rôle de personne/acteur intermédiaire. Il peut s’agir du retailer ou du consommateur qui sélectionne les produits en magasin, ou bien d’autres intermédiaires.
Les gens accordent aussi une grande importance à l’aspect convenience de l’alimentation. Ils veulent pouvoir acheter les produits frais près de chez eux, dans un environnement fonctionnel. C’est pourquoi les initiatives en circuit court ne remplaceront probablement jamais totalement les magasins ou les marchands qui rapprochent les denrées alimentaires du consommateur, et ce de manière plus pratique en termes de conditionnement, de sélection, de disponibilité, etc. »
Q : Vous dites que la digitalisation a transformé le monde en vaste marché unique où l’on peut partir à la chasse aux bonnes affaires et aux prix les plus bas, notamment grâce à la comparaison en ligne. On observe toutefois que les consommateurs qui achètent des produits frais en ligne tendent à privilégier le site Web ou le magasin où ils ont leurs habitudes, et à opter pour des articles familiers. La recherche des bonnes affaires et du meilleur prix semble donc être moins impérieuse lors de l’achat de produits frais en ligne qu’en magasin. On parle aussi beaucoup des avantages découlant de l’intégration des canaux en ligne et hors ligne, et de l’impact positif des synergies ainsi créées sur les achats globaux. Par exemple, les consommateurs s’informent en ligne et lorsqu’ils visitent le magasin du retailer, l’expérience sensorielle engendre des achats additionnels… Qu’en pensez-vous ?
« Tous les changements occasionnés par la quatrième révolution industrielle affectent aussi lourdement l’industrie des produits frais. Le nouveau consommateur n’a en effet jamais attaché autant d’importance à la fraîcheur et à la qualité nutritionnelle des aliments. Dans notre livre, nous décrivons en particulier à quel point la génération des Millennials est consciente de la santé, du bien-être personnel et de l’environnement. Il en résulte une hausse de la demande de produits frais bio et d’aliments d’origine végétale et non transformés, produits localement. Les gens tiennent de plus en plus à connaître la provenance de ce qu’ils mangent et n’hésitent pas à acheter directement auprès des producteurs. »
Q : Les Millennials sont selon vous un groupe cible privilégié pour les produits frais. Parallèlement, vous avancez un point intéressant concernant les consommateurs de demain, en évoquant les évolutions, ou tsunamis géographiques, et les nouvelles classifications en vigueur : « Les habitudes de consommation ne sont plus déterminées par les critères démographiques traditionnels tels que l’âge, le genre, l’emplacement géographique, le revenu, la situation familiale, etc. Il souffle un vent nouveau qui transcende l’ancien modèle de pensée segmenté. Vous dites aussi « les schémas de consommation et styles de vie ne varient pas seulement au sein des ménages, mais aussi au niveau individuel. » Pourriez-vous nous en dire plus sur le shopper du futur et sur la manière dont l’industrie des produits frais peut bâtir sa stratégie en fonction de lui ? Par exemple, ne pourrait-on pas inciter les seniors à acheter davantage de produits frais, mais ne préfèrent-ils pas faire leurs courses en magasin plutôt qu’en ligne ?
« S’agissant du shopper de demain en Occident, nous observons plusieurs grandes tendances : urbanisation, vieillissement, transition générationnelle vers les Millennials et la génération Z, sans oublier l’émergence de consommateurs plus ethniquement diversifiés. Chacun de ces publics nécessite une approche personnalisée du marketing et du retail. Les seniors préfèrent effectivement faire leurs achats en magasin car ils ont besoin de se sentir connectés et apprécient la dimension sociale du shopping.
Au contraire, les consommateurs plus jeunes que sont les Millennials s’intéressent de près aux produits frais, mais privilégient la rapidité et la commodité par manque de temps. Du fait de l’urbanisation, cette commodité se trouve de plus en plus en ligne et dans les magasins de proximité, et beaucoup moins dans les grands supermarchés (suburbains). Il n’en reste pas moins que les Millennials aiment aussi ‘déstresser’ et ralentir le rythme de temps en temps, un moment dont ils profitent de plus en plus souvent pour aller acheter des aliments frais et sains et les cuisiner à la maison. Les produits frais jouent un rôle clé, aussi bien dans les moments de consommation ‘rapide’ que ‘lente’.
Les consommateurs ethniques accordent une grande importance aux produits frais mais peinent encore trop souvent à trouver les produits qu’ils recherchent dans les supermarchés traditionnels. Le raccourcissement de la filière offre aussi des débouchés intéressants aux producteurs, puisqu’il leur permet de se soustraire aux pressions tarifaires exercées par les retailers. Pour les retailers, l’offre de produits frais en provenance directe des producteurs constitue un bon moyen d’augmenter les marges et de répondre aux attentes des consommateurs.
En Belgique, par exemple, le groupe Colruyt noue des collaborations avec des cultivateurs de pommes de terre en achetant des terres et en laissant les agriculteurs les exploiter pour le compte de Colruyt. Il promeut également le partage de connaissances et d’expertise entre les agriculteurs. Il contribue ainsi à l’optimisation de l’utilisation des terres et à l’allongement de la saison de culture des pommes de terre en Belgique. »
Q : Vous citez plusieurs exemples intéressants de circuits courts dans votre livre ; le VLAM a ainsi recruté plus de 1 450 points de vente en Flandre et à Bruxelles, équitablement répartis dans les différentes régions et localités. Un Flamand sur cinq commande aujourd’hui des produits frais directement chez les agriculteurs. Deuxième exemple : l’attention accrue portée à la production locale donne un nouveau souffle aux marchés fermiers grâce à Internet… Buurder se profile comme un marché agricole virtuel ; et enfin troisième exemple : la startup américaine Farmersmarket organise un marché alimentaire en ligne où les consommateurs peuvent commander des produits frais auprès des cultivateurs affiliés de leur région. Vous parlez aussi des avancées technologiques. Pourriez-vous citer les facteurs clés de la transformation du secteur vers le Retail 4.0 ?
« En matière de technologie, l’automatisation est capitale. Dominées par les géants de la technologie tels qu’Amazon et le chinois Alibaba, les principales évolutions technologiques à l’œuvre dans le retail visent toutes à le rendre résolument omnicanal en fusionnant les canaux en ligne et hors ligne. Nous nous acheminons vers un monde où les courses sont de plus en plus automatisées. Grâce à l’analyse des données client et aux appareils ménagers connectés via l’Internet des objets, les courses peuvent pour ainsi dire être livrées dans votre frigo et votre garde-manger. Les courses hebdomadaires et les ingrédients nécessaires à la préparation des repas peuvent être livrés à domicile, y compris les produits frais.
Le défi auquel les producteurs font face est que le consommateur risque de ne plus choisir consciemment les produits qu’il achète, même pas lorsqu’il s’agit des fruits et légumes. L’urgence est ici la même que pour tous les fournisseurs FMCG : comment faire en sorte que vos produits soient choisis par le consommateur et lui parviennent ? Cependant, comme nous l’avons déjà dit, les gens ressentent le besoin de consommer de manière plus consciente et réfléchie, en particulier lorsqu’il en va de leur alimentation. Par conséquent, une alternative lente a tout à fait sa place en marge de la chaîne d’approvisionnement rapide et automatisée : les consommateurs tiennent toujours à sélectionner personnellement les produits frais et autres articles qui revêtent de l’importance à leurs yeux, que ce soit en magasin, sur un marché fermier ou bien en ligne. »
Q : Les technologies liées à l’Internet des objets n’ont-elles pas leurs limites quand il s’agit des produits frais ?
« Les limites de l’automatisation technologique de l’industrie des produits frais sont avant tout d’ordre pratique ; c’est une question de logistique et de transport dans des conditions adéquates. Ce sont des points sur lesquels les startups et des géants tels qu’Amazon et Walmart travaillent activement. Pour les géants en question, il est crucial de trouver une solution : la livraison de produits frais est la seule chose qui empêche encore Amazon de devenir le ‘retailer universel’ qu’elle ambitionne être. C’est d’ailleurs le seul motif du rachat de Whole Foods par Amazon : mieux comprendre l’industrie et la distribution de produits frais. »
Q : Dans votre livre, vous dites « Les magasins physiques doivent se concentrer sur l’une de ces deux choses : l’ultra-efficacité ou l’expérience pertinente. Les retailers et les marques doivent trancher. Il n’y a pas de juste milieu. » Dans cet environnement omnicanal concurrentiel, n’est-il pourtant pas préférable (ou nécessaire) de combiner les deux ?
« Effectivement, et certains retailers y parviennent, comme Starbucks qui propose la consommation sur place et ‘on-the-go’. Il est cependant très important de créer deux parcours client distincts, qui n’interfèrent pas l’un avec l’autre. Autrement dit, il est possible de conjuguer la commodité en ligne et l’expérience hors ligne à condition de s’assurer que le consommateur en quête d’expérience ne soit pas induit en erreur par votre offre en ligne. Celle-ci ne doit pas paraître trop pragmatique ni ‘sèche’, tout en étant capable de convaincre un shopper pressé de ne pas se rendre en magasin.
Un exemple de retailer alimentaire qui réussit effectivement à offrir le meilleur des deux mondes est Hema, la chaîne de supermarchés d’Alibaba en Chine : elle permet de trouver et d’emporter rapidement les produits recherchés si vous êtes pressé grâce au paiement sans caisse ou aux caisses automatiques, mais ceux qui recherchent de l’expérience peuvent aussi manger sur place et se faire livrer leurs sacs de courses chez eux. Et pour les inconditionnels de la convenience, il existe même une solution encore plus rapide : les commandes en ligne passées via l’app sont assemblées en magasin et livrées à domicile dans les 30 minutes dans un rayon de 3 kilomètres. Amazon joue également sur les deux tableaux avec Whole Foods (expérience) et Amazon Fresh (convenience). »
Q : Revenons à votre livre The Future of Shopping. Vous expliquez que le modèle du supermarché classique est ébranlé par de nouveaux modèles de production et de distribution alimentaires. Et vous étayez cette affirmation par d’excellents exemples qui remettent en question la dichotomie prix/service actuelle… notamment la croissance de Colruyt qui allie la garantie du prix le plus bas et un assortiment complet, ainsi qu’une offre qualitative de produits frais et du personnel serviable et compétent. Le Royaume-Uni a Tesco alors qu’aux Pays-Bas, Jumbo a lancé sa charte Sept garanties ; en France, E.Leclerc poursuit son irrésistible ascension. En Espagne, le grand gagnant est Mercadona…
« La logistique du frais en ligne doit encore s’améliorer afin de gagner en efficacité, mais ce sont des aspects pratiques qui se résoudront avec le temps. La rapidité du système en ligne va par contre intensifier la pression sur les producteurs, car les retailers voudront garantir les produits de la meilleure qualité et fraîcheur à leurs clients, puisqu’il ne leur sera pas possible de retourner ou d’échanger les produits qui ne répondent pas à leurs attentes. Pour acquérir la confiance des consommateurs, l’excellence sera un must. »
Q : Un retailer omnicanal pourrait-il imaginer un moyen pour les consommateurs de retourner ou d’échanger les produits qui ne leur conviennent pas, afin de les rassurer et aussi de créer des opportunités de ventes additionnelles lorsqu’ils ramènent leurs achats en magasin ?
« Cela n’est effectivement pas impossible, mais cela annulerait la raison d’être de la convenience. C’est donc tout à fait possible mais, vu la rapidité de rotation et de consommation des produits, ce serait relativement fastidieux de retourner ses achats et d’attendre la livraison des produits de remplacement.
Idem pour l’échange en magasin : on commande aussi en ligne pour éviter de devoir se déplacer, non ? C’est pourquoi dans le food, les clients click-and-collect se voient souvent proposer les produits frais sélectionnés par les préparateurs de commandes à la réception des marchandises. De cette manière, il est encore possible d’échanger au point de collecte. »
Q : Le retail omnicanal risque-t-il d’affaiblir la position des marques par rapport au private label ? Que peuvent faire les fournisseurs pour éviter cela ?
« C’est l’automatisation, et pas le retail omnicanal, qui renforce les marques de distributeurs. Lorsque vous commandez quelque chose via l’assistant Alexa, Amazon vous propose d’abord ses marques propres. Les fournisseurs peuvent contrer cette tendance en nouant des partenariats avec les retailers, à travers l’échange de connaissances et des collaborations promotionnelles mutuellement bénéfiques, ou en instaurant leurs propres canaux via lesquels atteindre le consommateur.
On peut citer l’exemple d’INS Ecosystem, une nouvelle plate-forme blockchain qui se profile comme une place de marché de courses en ligne où les marques peuvent vendre directement leurs produits aux consommateurs, sans intermédiaire, donc sans retailer. »
Q : Où les discounters tels que Lidl et Aldi se positionnent-ils dans cette dynamique concurrentielle ?
« Aldi et Lidl se départissent petit à petit de leur image hard discount. Tous les retailers investissent dans les prix bas, tout en proposant davantage de service et de convenience. Aldi et Lidl ne font pas exception : vous y trouvez un large éventail de produits bio, de marques nationales, de pain et de produits frais, et l’expérience en magasin gagne aussi en convivialité grâce à l’emploi de lumière naturelle et de palettes de couleurs agréables. Ils se lancent aussi dans l’omnicanal avec des webshops, et Lidl teste même la livraison à domicile. Ils font de moins en moins de compromis. »
Q : Quelles sont selon vous les idées maîtresses à retenir par l’industrie des produits frais, du point de vue des retailers et de celui des fournisseurs ?
« À l’heure où nous devenons tous retailers, les fournisseurs peuvent choisir les médias et les canaux via lesquels ils communiquent avec le consommateur. Les retailers ne sont plus leur seul débouché. Les retailers sont quant à eux confrontés à une concurrence sans précédent. Au lieu de l’éternelle concurrence sur les prix, voire de la guerre des prix entre chaînes de supermarchés, on assiste de plus en plus à la naissance de collaborations, même entre concurrents, axées sur les alliances d’achat, le partage de connaissance et les partenariats. »
Q : Pourriez-vous nous donner quelques exemples de collaborations entre concurrents ?
« Les récentes collaborations entre Carrefour et Tesco ou Carrefour et Système U constituent de bons exemples. Aldi Nord et Aldi Sud collaborent quant à elles sur le segment du bien-être animal. La priorité devrait être donnée à la création de valeur ajoutée pour le consommateur, au-delà du prix. Le retail se donne de plus en plus pour mission de servir les clients et de les aider à mener la vie à laquelle ils aspirent. Les opportunités consistent ici à leur permettre de manger sainement et à consommer des produits frais de la manière la plus pratique par exemple.
Cet objectif peut être atteint grâce aux boîtes repas, aux abonnements à des paniers bio, etc. Exemple : la chaîne belge de supermarchés Colruyt a créé une enseigne sœur premium, CRU, où les consommateurs trouvent des denrées alimentaires de première qualité dans un environnement rappelant les marchés. Mais le plus remarquable est sans doute la stratégie consistant à offrir chaque produit sous trois formats : cru, préemballé ou cuisiné. Vous pouvez ainsi y trouver des ananas frais, des tranches d’ananas prédécoupées et des smoothies à base d’ananas. L’enseigne souhaite ainsi répondre aux besoins individuels de chacun en termes de convenience. »
Q : Quelle est l’importance d’un branding cohérent sur les différentes plates-formes ?
« La cohérence est absolument essentielle. Dans l’environnement omnicanal, le consommateur ne fait plus de distinction entre les canaux et les plates-formes. La cohérence est donc capitale pour la crédibilité et l’image de la marque. »
Q : Les préoccupations en termes de produit, d’emballage et de stratégies de merchandising/marketing sont-elles différentes en ligne et hors ligne, en particulier pour les produits frais périssables ?
« L’absence de données et d’étiquettes produit claires et standardisées représente toujours un gros sujet de préoccupation pour la distribution alimentaire en ligne. »
Q : Pourriez-vous expliciter comment les retailers et les fournisseurs de produits frais peuvent exploiter les synergies entre les canaux en ligne et hors ligne afin de maximiser les ventes de produits frais et les bénéfices générés ?
« Le retail est omniprésent et universel. Des ordinateurs portables aux applications domestiques superintelligentes, Alexa… l’Internet des objets, le retail machine-to-machine et le FMCG. L’interaction entre les canaux numérique et physique. Dans un avenir proche, les miroirs intelligents installés dans la maison enregistreront toutes vos mensurations… et on trouvera des magasins mobiles et éphémères un peu partout. »
Q : Quels sont les principaux défis et opportunités pour l’industrie des produits frais si elle veut rivaliser et prospérer dans le nouvel environnement omnicanal ?
« Il est crucial d’exploiter les moments de consommation lente et rapide en élaborant une approche adaptée à chaque cas. Un même consommateur peut rechercher commodité et rapidité à un moment donné, et privilégier l’expérience à un autre. Dans le premier cas de figure, l’automatisation, les épiceries en ligne et les magasins ou hubs de commodité offrant une grande amplitude d’heures d’ouverture constituent la voie de l’avenir. Dans le deuxième cas, l’expérience personnalisée, l’éducation et l’information du public, et la création de moments authentiques et divertissants sont autant de pistes à explorer. Pour vous donner un exemple, les gens ont envie de se rendre sur les marchés pour acheter des potirons bio cultivés localement, mais ils veulent aussi pouvoir acheter de la soupe au potiron artisanale à un distributeur automatique sur le chemin du travail. Il y a des opportunités à saisir des deux côtés. »
Matière à réflexion
Nous avons épinglé 10 points de réflexion à méditer en préparation de la discussion qui suivra la présentation de Jorg :
1. Nécessité d’une sélection minutieuse des produits frais
Selon l’opinion populaire, les consommateurs veulent avoir la possibilité de sélectionner soigneusement les produits frais. Mais des études révèlent que les consommateurs ne se considèrent pas particulièrement compétents en la matière. Ils pourraient donc s’avérer très disposés à déléguer cette tâche au magasin, pour autant que celui-ci soit capable de sélectionner un melon ou un ananas parfaitement mûr en vue d’une consommation le soir-même !
Les systèmes contrôlés s’appuyant sur des centres de distribution, comme Amazon Fresh, Ocado ou Fresh Direct, ont gagné les faveurs des consommateurs en évaluant honnêtement l’état des produits frais, même lorsque ceux-ci sont de mauvaise qualité, et uniquement répertoriés au cas où le consommateur en aurait désespérément besoin pour une recette.
En revanche, les systèmes d’expédition à partir des magasins, comme Instacart et Shipt, ne sont généralement pas en mesure de fournir des informations détaillées à propos de la qualité des produits lors de la commande. Ni les systèmes expédiant à partir des magasins ni ceux livrant à partir de centres de distribution ne sont capables d’opérer une sélection personnalisée, par exemple ‘Je veux un melon qui sera mûr jeudi soir pour mon dîner en amoureux’. C’est donc à la fois un obstacle et une opportunité de taille pour les retailers qui souhaitent inclure les produits frais dans leur offre omnicanal.
Y a-t-il là une opportunité à saisir par les producteurs ? En Corée, E-Mart vend la ‘haru hana banana’, ce qui signifie ‘une banane par jour’. Un concept testé par Chiquita aux États-Unis il y a plusieurs années. L’idée est d’acheter une barquette contenant des bananes à différents degrés de maturité afin d’en avoir toujours une parfaitement mûre sous la main. Idéal pour agrémenter les céréales du petit-déjeuner chaque matin.
Le produit Chiquita était sans doute en avance sur son temps, mais de nombreux produits, dont les avocats, connaissent aujourd’hui un succès grandissant grâce notamment à la mise en place dans le secteur d’un réseau de mûrisseries permettant de livrer des avocats déjà mûrs aux magasins.
Peut-être conviendrait-il de mettre davantage l’accent sur l’emballage afin d’aider les retailers à vendre ce que les consommateurs veulent vraiment, en l’occurrence un fruit prêt à consommer.
2. Circuit court vs livraison rapide
Les grandes tendances de consommation – comme les produits locaux – ne se reflètent pas toujours au niveau des chiffres de ventes. Malgré toute l’attention accordée au locavorisme, les importations de fruits en provenance de pays lointains augmentent chaque année. En d’autres termes, bon nombre de ces mouvements sont des initiatives marketing qui ne se traduisent pas encore par des changements concrets au niveau de la chaîne d’approvisionnement.
Autre constat intéressant : dans bien des cas, les marchés fermiers locaux, les jardins de cueillette en libre-service, les potagers amateurs, etc. se développent sans affecter les ventes en magasins. On dirait presque deux industries différentes. La première s’apparente à une sorte de tourisme alimentaire, le temps d’une agréable visite à un marché fermier, alors que l’autre sert aux courses alimentaires du ménage.
En tout cas, certains aliments et fournisseurs spécialisés poussent les consommateurs à passer commande directement. Aux États-Unis, Oprah Winfrey a fait la promotion d’un fournisseur de myrtilles surgelées établi dans le Maine, chez qui les consommateurs peuvent acheter 5 livres de fruits surgelés pour $50. Toutefois, si cette méthode d’achat s’appliquait à toutes les denrées alimentaires, les frais de livraison des boîtes individuelles et les désagréments découlant de la nécessité de traiter avec de multiples fournisseurs ne permettraient pas à l’achat direct auprès du cultivateur de répondre aux besoins des consommateurs.
Mais il est aussi vrai que, compte tenu de la multiplication des variétés, des options fraîchement découpées et des alternatives en matière de conditionnement et de branding, les retailers traditionnels peuvent se retrouver dans l’incapacité de satisfaire les préférences des consommateurs en raison de l’espace limité en rayon.
Les retailers en ligne expédiant leurs marchandises à partir d’un centre de distribution seront-ils en mesure d’adopter l’approche de la longue traîne, qui s’est avérée si fructueuse pour Amazon dans le domaine des livres et de la musique, et de l’appliquer aux produits alimentaires et aux produits frais ?
En d’autres termes, pour ce qui est des légumes et fruits frais en particulier, les acheteurs des supermarchés ont jusqu’ici joué un rôle de garde-barrière. Un magasin peut ainsi proposer 50 marques de moutarde, mais une seule variété de banane. De même, on peut y trouver plusieurs sortes de pommes, mais bien loin de refléter toute la diversité disponible.
Les fournisseurs en ligne seront-ils en mesure de permettre aux consommateurs de commander des bananes Chiquita, un ananas Dole, des raisins Autumn Crisp, une pomme Rome Beauty de 48 mm de diamètre, un sac de 3 livres de mandarines Halos et une pomme Jazz de 216 grammes ? La réponse à cette question est cruciale. Dans la catégorie des fruits et légumes frais, le branding et le marketing sont considérablement limités par la disponibilité variable de ces produits.
Un marketeur a beau lancer une excellente campagne de branding en télévision qui fait bondir les spectateurs hors de leur fauteuil pour se rendre au magasin et acheter cette marque ou ce type spécifique de produit frais, dans la quasi-totalité des cas, moins d’un tiers des supermarchés l’auraient dans leur assortiment. C’est vrai même aux États-Unis, où le branding des produits frais est plus couramment utilisé comme levier de différenciation. Heinz Ketchup ou Campbell’s Soup sont en vente dans pratiquement n’importe quel magasin du pays, mais aucune marque de produit frais ne peut en dire autant.
Si un spécialiste du branding était certain que les consommateurs puissent acheter son produit aisément, cela pourrait l’inciter à mener une stratégie marketing plus agressive. Sur des marchés tels que le Royaume-Uni, où les marques sont rares dans la plupart des supermarchés, cela pourrait entraîner une renaissance des marques grâce à une approche marketing direct-to-consumer efficace.
Reste bien sûr à savoir comment ce scénario pourrait devenir réalité. Il se peut qu’Amazon ou des services similaires optent pour la longue traîne, à moins que des services comme Kayak le fassent en recherchant les articles commandés aux meilleurs prix, éventuellement auprès de multiples fournisseurs. Ce qui nous amène tout naturellement à la question du prix…
3. Comparaisons de prix
Il est possible que les retailers voient leurs bénéfices augmenter grâce aux commandes en ligne – que ce soit via la livraison à domicile ou le retrait en magasin. La préparation d’une commande chez un fournisseur donné demande un temps non négligeable au consommateur. La solution la plus rapide est ensuite d’appuyer sur ‘commander à nouveau’. La facilité de renouvellement de commande confère un avantage aux fournisseurs et détourne l’attention du prix.
C’est d’autant plus vrai lorsque l’interface de commande utilise la reconnaissance vocale. Qu’il soit fan d’Apple, de Google ou d’une autre marque, le consommateur peut faire confiance à cet outil pour bénéficier de prix raisonnables. Cela ouvre des opportunités en termes d’optimisation des marges.
D’autre part, la technologie est une arme à double tranchant. Le risque existe que la technologie rompe le lien entre retailer et consommateur et que des services de type Kayak se multiplient, qui scruteront Internet en quête de l’option la moins chère pour exécuter la commande.
Aux États-Unis, des entreprises ont créé des logiciels qui permettent aux restaurants d’analyser les listes de prix de Sysco, US Foods et d’autres distributeurs et de diviser les commandes afin d’obtenir les meilleurs prix. Il y a bien quelques complications à gérer, comme les minimums de commande, les frais de livraison, etc., mais rien que la technologie moderne ne puisse résoudre.
Le rôle des fruits et légumes et des produits frais en général peut ici s’avérer très utile. Les consommateurs n’auront aucun mal à laisser la technologie identifier le moyen le moins cher d’acheter des produits de lessive de marque ou des haricots verts en conserve ; ces produits sont par définition non différenciés et il n’y a donc pas lieu de payer plus.
Cela étant dit, nous avons organisé des centaines de panels de discussion et avons entendu des gens affirmer que leur lapin domestique refusait de manger la laitue vendue chez Vons et ne jurait que par la salade de chez Ralph’s ! La perception de la qualité des produits frais vendus par différents retailers diverge largement.
Les distributeurs pourraient se servir de cette perception variable de la qualité pour fidéliser leurs clients – au point de les convaincre de payer un peu plus cher.
4. Il paraît que les consommateurs veulent des produits frais, durables, sains… mais est-ce vraiment le cas ?
Les consommateurs manifestent un intérêt indéniable pour ces produits. Mais aux États-Unis, la première chaîne de supermarchés est de loin Walmart, Aldi étant l’enseigne qui enregistre l’expansion la plus rapide. Certes, ces chaînes ont évolué. Elles proposent désormais des produits frais et bio et mettent en avant les produits cultivés localement et leurs autres initiatives — mais ce constat demeure toutefois difficilement conciliable avec l’image d’une population désespérément en quête de produits frais, sains, bio, etc.
Le cousin du Pundit, médecin de profession, nous dit que d’après son expérience, les gens ne veulent pas manger sainement – ils préfèrent manger ce qui leur fait envie et prendre un médicament pour faire baisser leur taux de cholestérol. Les réponses aux enquêtes révélant la volonté de manger sainement ne sont sans doute que l’expression d’un souhait, plutôt que le reflet de comportements réels. Il est donc probablement dans l’intérêt des sites Web de se faire l’écho de ces aspirations saines, tout en continuant à vendre du Coca-Cola !
Il est plus facile de contrôler ses choix alimentaires en ligne. Le consommateur peut aisément spécifier des règles limitant les résultats de recherche aux produits bio ou cultivés/produits dans une zone géographique donnée.
Certains consommateurs profiteront sans aucun doute de la possibilité de restreindre le choix de produits offerte par ces sites Web. Les consommateurs suivant un régime exclusivement casher ou halal en raison de leurs convictions religieuses pourront affiner la sélection de produits qui leur est proposée. Un retailer numérique appliquant une approche long tail pourrait ainsi se transformer en plus vaste place de marché casher ou halal du monde.
La même approche pourrait être appliquée aux marchés ethniques… s’il était possible de limiter les choix aux spécialités mexicaines au lieu de devoir passer des milliers d’articles en revue, la longue traîne Internet pourrait rendre les épiceries ethniques locales obsolètes.
5. Comprendre le consommateur
L’industrie tend parfois à raisonner en termes de types de clients – haut de gamme, ouvriers, seniors, etc. – oubliant que les consommateurs assument plusieurs identités au cours de leur vie. Ils peuvent par exemple sortir le grand jeu à l’occasion d’un rendez-vous galant, ou acheter des produits bio parce que leur petit neveu vient loger chez eux, mais se contenter de produits frais ordinaires lorsqu’ils prennent leurs repas seuls. Comment cela se répercute-t-il sur la distribution omnicanal ? Une marque retail, présente sur de nombreux canaux, peut-elle satisfaire différents besoins, ou un concept multimarques est-il nécessaire ?
En d’autres termes, il est possible que les consommateurs préfèrent à l’occasion se rendre chez Whole Foods plutôt que dans un supermarché ordinaire. Il y a des années, Walmart a testé la vente de bagues de fiançailles en diamant de haute qualité à des prix défiant toute concurrence. Un flop. Pourquoi ? Parce que lorsqu’un jeune couple se fiance, il n’a pas envie d’admettre que sa jolie bague vient de chez Walmart.
La question se pose donc de savoir si les consommateurs seront séduits par un fournisseur de type Amazon offrant un large choix de marchandises, par opposition à des fournisseurs spécialisés dont la marque reflète des valeurs auxquelles ils souhaitent s’associer, qu’il s’agisse d’un concept axé sur l’épicurisme, la santé, le discount, l’origine ethnique ou la religion.
6. Environnements ruraux et urbains
Il ne fait aucun doute que le monde s’est considérablement urbanisé depuis la révolution industrielle et tous les analystes confirment que cette tendance va se poursuivre. Toutefois, en Amérique, l’urbanisation prend souvent la forme d’un mouvement en direction des zones suburbaines et périurbaines. À titre d’exemple, mieux vaut vivre à Alexandria en Virginie que dans le centre de Washington, DC.
Quoi qu’il en soit, le passé n’est pas toujours garant de l’avenir. Bien sûr, les populations ont migré vers les milieux urbains lorsque le travail s’est fait rare dans les zones rurales, le pilier de l’économie – l’agriculture – pourvoyant de moins en moins d’emplois. Dans les années 1930, la production d’un agriculteur suffisait à nourrir quatre personnes en moyenne en Amérique. Aujourd’hui, ce chiffre tourne autour de 165.
L’essor de l’agriculture à grande échelle, la révolution verte, la mécanisation… ont mis les zones rurales en difficulté. L’exode des populations actives vers les zones urbaines a néanmoins considérablement fait baisser le prix des logements dans les campagnes. Et grâce à Internet, il devient plus facile pour les télétravailleurs d’exercer leur activité au départ de zones rurales.
Les nouvelles technologies, telles que les avions hypersoniques et les trains subsoniques (Hyperloop), s’apprêtent quant à elles à révolutionner la notion de distance. Le futur urbain, autorisant la livraison ultra-efficace à des gens hyperconnectés, n’est donc peut-être pas si lointain que ça.
7. Livraison à domicile
La question de la livraison à domicile fait l’objet d’une grande attention, même s’il n’est pas certain qu’elle soit pratique ou corresponde aux attentes des consommateurs. À New York, certains nouveaux immeubles sont équipés de ‘Fresh Direct Rooms’ offrant des espaces de stockage secs, réfrigérés et surgelés où les livreurs de Fresh Direct peuvent ranger les courses si les clients ne sont pas à la maison.
De nombreuses entreprises concentrent plutôt leurs efforts sur le click-and-collect, permettant au client de récupérer ses achats dans un magasin, un casier ou un kiosque installé sur un parking. Walmart a récemment fait l’actualité en expérimentant des automates permettant aux consommateurs de retirer leurs commandes sans assistance humaine.
Difficile de savoir où tout cela va nous mener. Il se peut que les consommateurs soient intéressés par la livraison d’articles volumineux – par exemple, des packs de bouteilles d’eau – mais pas de produits alimentaires plus légers. À ce jour, aux États-Unis, il ne semble pas que les consommateurs qui achètent en ligne fréquentent moins les magasins.
8. Plus de choix conscient mais un besoin de consommer de manière plus réfléchie
Comment concilier l’idée que les consommateurs sont prêts à renoncer au shopping conscient – en fournissant une liste de renouvellement de commande à un système ou en donnant des instructions à des assistants numériques — avec celle selon laquelle ces mêmes consommateurs se préoccupent sincèrement de ce qu’ils mangent, veulent connaître les producteurs, se soucient de l’impact environnemental, s’interrogent sur la manière dont les travailleurs produisant leur nourriture sont traités, etc. ?
Il ne semble y avoir que deux possibilités : premièrement, la certification du produit proprement dit — un consommateur juif orthodoxe pourrait dans ce cas spécifier ‘Je veux uniquement voir les produits certifiés par l’Union orthodoxe’ alors qu’un autre pourrait restreindre ses choix en stipulant ‘Je veux uniquement acheter les produits alimentaires certifiés par la ‘Environmental League’ ou la ‘Employee Welfare League’, etc.
Deuxième option : certains distributeurs mettront en avant le respect de qualités spécifiques liées à la chaîne d’approvisionnement, et les consommateurs choisiront d’acheter chez eux car ils partagent leur philosophie et leur font confiance.
9. Private label vs marques
Dans la mesure où ces systèmes seront contrôlés par les fournisseurs, la tentation sera grande de les biaiser et de favoriser les produits sous marques propres. À court terme, cela pourrait booster les bénéfices des distributeurs mais, à plus long terme, la situation risque de devenir problématique.
Les MDD coûtent souvent moins cher que les marques suite à l’élimination des marges consacrées au R&D et au marketing par les fabricants de marques. Mais qu’il soit question de bananes ou de mortadelle, qui va investir dans le développement de produits susceptibles de plaire à la nouvelle génération et pour lesquels elle sera disposée à payer ? Et qui s’occupera du marketing et de la promotion des produits pour créer de la demande lorsque la génération se souvenant des efforts marketing déployés au temps jadis s’éteindra peu à peu.
De nos jours, bon nombre de produits frais innovants génèrent de la demande sur la seule base des impressions des consommateurs qui les remarquent en rayon. Si le gain de notoriété implique de devoir sortir les grands moyens pour commercialiser une app, financer des actions de couponing et promouvoir le commerce hors ligne pour stimuler la demande, les producteurs de produits frais de petite et moyenne taille seront évincés de la course. Comment les retailers remplaceront-ils cette fonction ? Et puis, sans innovation, la consommation ne risque-t-elle pas de chuter ?
10. Aversion envers la technologie
La technologie a beau présenter de nombreux avantages, beaucoup de consommateurs déplorent son côté intrusif. On sait déjà qu’Alexa et d’autres technologies du même genre peuvent espionner les conversations privées de leurs propriétaires. Quant aux ‘miroirs intelligents’ qui prennent toutes vos mensurations et les enregistrent, ils sont aussi jugés trop intrusifs au goût de certains. L’Internet des objets rappelle un peu trop le roman ‘1984’ à bon nombre de consommateurs, qui craignent que trop de gens en sachent trop long sur chacun d’entre nous.
Il paraît que l’essor des hautes technologies suscite en réaction une demande d’expériences plus sensorielles. Se peut-il que les avantages de la technologie nous incitent à vouloir échapper à cette surveillance envahissante ? Si on en arrivait là, il faudrait peut-être… ouvrir des magasins ? Ou planter un potager ?
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